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1、绩效考核与激励,同济大学图书馆 2006年7月 贵阳,人力资源规划-岗位设置与描述-聘任-绩效考核与激励-在职培训与终身教育 绩效一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作行为、效率，及此行为对实现组织战略目标的影响程度。 绩效考核是由考核者对被考核者的日常工作行为和效率进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的,通过绩效考核，可以检验岗位设置与聘任是否合理，可以检查岗位职责履行的情况、可以确定什么人需要什么样的岗位培训，可以发现优秀的人才，等等（了解“做的怎样”） 激励是对员工绩效的制度引导，在绩效考核的基础上，通过激励达到奖勤罚懒、奖优
2、罚劣的目的，以推动员工为组织创造更大的绩效和价值。（促使“做得更好”） 因此，绩效考核和激励是推动组织不断进步的重要手段,一套完整的图书馆绩效考核制度应包括考核目标、考核依据和办法、考核主体、考核对象、考核的反馈与应用、激励机制，等等。其中最核心的部分是考核目标、考核依据和办法以及激励机制,一、考核目标：针对图书馆的工作任务和战略目标，结合管理水平现状，通过绩效考核和激励，不断提升馆员的能力和图书馆的 绩效,按质保量完成工作，提升在传统服务领域的服务形象，提高为学科建设服务的水平，鼓励开拓与创新”。 考核制度各个方面都以上述目标为核心而展开,二、考核依据：规章制度，部门工作指标，岗位职责等 1
3、、适用于全馆所有员工的规章制度。如文明服务公约、图书馆文明礼貌、规范服务的若干规定等，对职工的岗位行为提出了统一的要求，如上班时间必须统一佩戴胸牌、读者服务部门不准聊天，不准与读者发生任何争执，等等,2、部门工作指标：根据各部门工作任务和目标，制定对部门的考核指标，包括管理、业务质量、团队精神、安全卫生、遵守规章制度等 如办公室的考核指标中：资产管理占15分，要求： 资产申购（5分）：收到申购单一个工作日内交资产处 资产清查（5分）：建立一物一档，每学期抽查一次，每2年核查一次 资产报废（5分）：收到报废单核对无误后一个工作日内交资产处 总馆流通部的考核指标中，排架准确占30分，要求： 分类号
4、全排架，其中I、H、J、TP、TU大类排架差错率允许小于等于百分之三、其他类别图书排架差错率允许小于等于百分之一,3、岗位职责：每个岗位的工作职责描述情况。 如关键业务2类（查新主管）岗要求： 配合部主任做好查新业务的管理、审核和协调工作； 完成规定工作量的查新检索和审核项目； 任期内参与校级及以上项目一个，或以英文发表学术论文一篇，或获得校级及以上成果奖励一次,三、考核办法 ： 理论上讲，考核主体可以是任何利益相关者（管理者、读者、馆员、同行、图书供应商等），从管理成本的角度出发，宜以管理者、馆员、读者为主。 考核对象可分为部门、小组、员工等,小型图书馆可由馆长直接实施对各个岗位的考核，但是
5、需要部门主任的支持和配合； 中等以上规模图书馆宜实施分级考核,图书馆,部门,员工,分级考核（同济版）： 对部门的考核： 图书馆党政领导、工会主席、部分教代会代表组成考核小组； 各部、室根据考核指标每月自查一次，并将结果上报考核小组； 在各部、室自查的基础上，考核小组采取测评、抽查、召开读者座谈会、听取学生馆风监督报告等方法每月不定时进行考核，并作出记录、评分和总结； 每半年为一考核期。各部门考核成绩计算：历次检查总分/检查次数，并结合各部工作小结以及遵守规章制度、超工作量、服务与管理创新等情况，给出学期考核成绩分数,图书馆 （考核小组,各部门 （部门主任,员工,对员工的考核： 各部门不尽相同。
6、或由部门主任裁定，或由员工互相评议，对照本人自评总结和岗位职责要求，得出考核结果； 体会： 1、内部人际关系比较复杂的部门适合由部主任主持裁定。 2、员工之间的互相测评适用于工作关系比较单纯和风气比较正派的部门,分级考核的重点是对部门的考核，可帮助管理者大体了解图书馆各方面工作取得的成果和各部门员工的总体工作绩效：整体工作水平有无提高，取得哪些突出成绩，有何创新和开拓等。 为进一步加强对员工、尤其是骨干员工的管理，充分挖掘全体员工的潜力，在分级考核的基础上，图书馆还实施针对骨干员工的分类考核制度，以示对骨干队伍的重视,中级及以下员工中的工作突出者（约占全馆员工的8,部门主任,馆级 领导,高级及
7、以上业务骨干,约占全体员工的25%，是图书馆事业发展的核心力量,基层员工 的服务水平 和服务态度 非常重要,图书馆考核小组考核的骨干员工组成图,15,分类考核（同济版）： 每半年一次，在分级考核的基础上进行： 副馆长、副书记：根据各自分管的工作内容进行述职，由馆长、书记、部门主任和业务骨干对其德、能、勤、绩进行测评； 部门主任：根据部门考核成绩和本人工作述职，由考核小组考评； 高级及以上业务骨干：本人述职，考核小组参考部门对其的考核意见进行考评； 中级及以下员工中的工作突出者：本人总结，部门考核，经部门推荐报图书馆考核小组评定； 图书馆考核小组在上述人员中遴选出占全馆总人数10%（约23人）的
8、优秀员工进行表彰,在分级考核和分类考核的制度下，每个员工都有两个考核分值：部门考核成绩是员工的基本分值，体现的是部门团队的工作绩效；作为一个独立的个人，通过述职或总结本人的绩效，获得自己的考核分值。 这样的制度设计既鼓励团队共同进步，也鼓励个人冒尖。 同样，一个人的违规既会影响个人的考核，同时也要牵连到部门的考核成绩。 这种“连坐”制度有利于增强员工的集体责任感,对部门的考核结果由分管馆长向部门主任传达，内容包括：考核分数、突出的成绩、存在的不足、扣分的原因等，部门主任再传达给每位员工。 对个人的考核结果主要由部主任根据具体情况进行谈话沟通,四、激励机制：考核是对工作成果的评估，激励是向战略目
9、标的引导。 针对考核结果的激励不外乎物质奖励、精神鼓励、职业晋升机会等： 在各种激励措施中，物质奖励始终是最有效的手段之一。它体现了管理者对员工付出劳动、取得业绩的承认、尊重和肯定。 精神鼓励是更高层次的激励，有时比物质奖励更重要。 对于知识型员工，个人职业生涯的设计与成功机会往往又是最令他们动心的激励,物质奖励（同济版,有利条件：学校按人头将工资外的津贴打包下发给图书馆，使得图书馆有条件制定自己的岗位津贴方案。 在针对部门的“考核办法”中，有这样的原则性规定： 考核成绩合格、考核分数在90-95分之间的部、室岗位津贴按标准发放。 考核成绩优异、考核分数超过95分的部、室岗位津贴将在原有标准基
10、础上酌情增加。 考核成绩低于90分的部、室岗位津贴将在原有标准基础上酌情扣减,实际考核过程中，由于各部门都非常重视，一般不会出现低于90分的考核分数。往往大多数部门都能争取到不同程度的奖励系数（从5%-20%不等），这部分奖励连同岗位津贴基数一起打包发给部门，由部门根据每位员工的考核成绩发放。 而对于由考核小组直接考核的骨干员工（占全馆人数33%）来说，每个人依最后考核结果的不同得到相应的奖励。 因此，从全馆的角度看，大部分员工在学期末都能得到不同程度的奖励,只得到部门奖励的员工,没有得到奖励系数的部门,得到奖励系数的部门,既无部门奖励也无个人奖励的员工,只得到个人奖励的员工,既得到部门奖励又
11、得到个人奖励的员工,没有得到个人奖励的员工,部门,员工,得到个人奖励的员工,另外，配合学校两年一次的3%员工晋升一级工资，在图书馆连续两年考核优秀的员工将被列入晋升行列。 对于那些既无部门奖励又无个人奖励的员工（当然还包括因违规或未完成考核指标而被扣发津贴的少数员工），馆领导给与充分重视，一般都要找机会做沟通和交流，指出不足，以期进步,精神鼓励及其他（同济版,每学期考核优秀的员工都将收到馆长签名的感谢信，感谢他们为图书馆进步作出的贡献； 考核优秀的员工将优先获得参加专业学术会议、赴境外进修访问的机会； 专门组织考核优秀的一线员工到先进图书馆进行参观、访问和学习； 聘期内考核成绩突出的优秀员工将有机会破格晋升到更高一级岗位； 建立馆内科研项目资助制度，扶持年轻骨干开始专业研究；,考核内容不宜太细，要抓大放小； 充分信任部门主任的公信力和执行力； 尽量多奖少罚，但对违规者要杀一儆百； 知识型服务较难考核，定量or定性都不易； 要不断推出新的激励措施，避免激励疲劳,体会,敬 请 指 正,演讲完毕，谢谢观看
