[精选]绩效系统管理

《[精选]绩效系统管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]绩效系统管理（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩 效 系 统 管 理 实 务,1,2)绩 效 考 核,3)绩 效 反 馈,4)调 整 薪 资 / 培 训 与 发 展,1、 绩 效 管 理 的 主 要 活 动,2,2、 (1) 绩 效 管 理 的 层 次,公 司 绩 效 产 生 收 入 和 利 润 提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意 新 产 品 问 世 部 门 绩 效 提 供 最 好 的 质 量 提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个 人 绩 效 有 很 高 的 生 产 能 力 高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能,3,长 期 的

2、,3 - 5 年,1 年,1 月,企 业 层 上 的 战 略 目 标 和 战 略 价 值,业 务 预 算,资 金 预 算,战 略 计 划 的 制 定,年 度 预 算 周 期 (集 团 公 司 ， 子 公 司 ， 责 任 中 心,财 务 预 测 (部 门 和 其 它 费 用 中 心,业 务 预 测 和 业 务 计 划 的 安 排 (生 产 部 门,向 下 分 解 和 传 递,向 上 汇 总 和 提 炼,如 同 预 算 管 理,2、 (2) 绩 效 管 理 的 层 次,6个 月,4,3、 绩 效 管 理 流 程,5,4、绩 效 管 理 的 五 项 基 本 原 则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么

3、 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,6,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 所要产出的结果是什么？ 2. 怎样考核衡量产出的结果？ 举 例 ： 到 20

4、01年 九 月 30日 ， 降 低 10% 的 營 销 费 用,5. 目 标 设 定,7,工作目标的衡量标准,数量成本 产品的数量支出费用的数额 处理零件的数量实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量时间 合格产品的数量期限 错误的百分比 投诉的数量,5. 目 标 设 定,8,工作目标的类型,常规型：考核标准时间 计算机的维修24小时内到达一年 返修率5% 投诉在3次以内 项目型：考核标准时间 Smart Card产品推广 花费在100万以内12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20,5. 目 标 设 定,9,如 何 设 定 目 标 ？ 历 史

5、平 均 水 平 近 期 绩 效 水 平 预 计 未 来 的 表 现 内 外 部 的 参 考 数 据,5. 目 标 设 定,10,设定目标的方式,5. 目 标 设 定,11,S.M.A.R.T.目 标 明 确 的 (Specific) 可 衡 量 的 (Measurable) 相 关 的 (Aligned) 现 实 的 (Realistic) 有 时 间 规 定 的 (Time-bound) 支 持 公 司 的 远 景 与 目 标 作 为 晋 升 与 奖 惩 的 依 据,5. 目 标 设 定,12,举 例： 到 2000年 12月 31日 ， 在 亚 太 地 区 所 有 组 织 内 实 施 在

6、线 绩 效 管 理 系 统 。 实 施 标 准 将 由 总 部 逐 级 向 下 传 递,业 绩 目 标,业 绩 目 标 要 完 成 什 么 完 成 的 程 度 期 限 结 果 如 何 获 得 出 发 点 衡 量 业 务 和 经 营 的 结 果 考 核 过 程 (结 果 与 公 司 价 值 观,13,不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何 完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经 营 / 业 务 目 标 - 冲 刺 目 标 - 行 为 - 领 导 力,业 绩 目 标,14,发 展 目 标,发 展 目 标 要 完 成 什 么 完 成 的 程 度 期 限 结 果

7、如 何 获 得 出 发 点 提 高 技 能 ， 增 长 知 识 承 担 更 大 / 更 多 / 更 难 的 责 任 和 工 作,举 例 ： 到 2000年 10月 31日 ， 完 成 “ 健 康 和 安 全” 达 标 项 目 并 通 过 认 证， 认 证 结 果 必 须 在 B+以 上,15,分 析 “ 发 展 需 求” 流 程 图,现 有 岗 位 是 什 么 ？ 培 训 专 员,必 备 技 能 是 什 么 ？ 协 调 、 编 写、 辅 导 及 解 答 问 题,重 要 技 能 是 什 么 ？ 解 决 问 题 、 培 训 需 求 分 析 、 培 训 效 果 评 估 的 能 力,现 有 优 势 是

8、 什 么 ？ 活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力 热 衷 工 作,发 展 需 求 是 什 么 ？ 辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性,如 何 充 分 发 挥 现 有 优 势 ？ 吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注,重 要 成 功 因 素 是 什 么 ？ 时 间 有 保 障 集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考,行 动 方 案 在 2001年 3月 30日 之 前 ， 参 加 并 通 过 “ Seven Habits of Highly Effective People” 培 训 在 2001年 9月 30日 之 前 ，完 成 三 个 业 务 部 门

9、 的 培 训 需 求 分 析 ， 并 得 到 部 门 认 可,16,工 作 结 果,工 作 表 现,6. 绩 效 考 核- 举 例,17,1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见,6. 绩 效 考 核 - 考 核 中 可 能 遇 到 的 问 题,18,1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法,6. 绩 效 考 核 - 考 核 方 法,19,7. 绩 效 反 馈 - 流 程,衡 量 内 容 业 绩 目 标 发 展 目 标 关 键 技 能 行 为 准 则 领 导 力 要 求 业 绩

10、表 现,产 出 内 容 进 展 总 结 调 整 后 的 业 绩 目 标 调 整 后 的 发 展 目 标 需 要 改 进 的 方 面 薪 酬 调 整 建 议 职 务 调 整 建 议,共 同 确 定,20,1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字,7. 绩 效 反 馈 - 绩 效 反 馈 的 步 骤,21,真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、

11、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,7. 绩 效 反 馈 - 正面反馈,22,负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,7. 绩 效 反 馈 -负面反馈,23,举 例 ： 绩 效 管 理 时 间 表,1月 3月 5月 7月 9月 11月,绩 效 工 资 调 整 建 议 目

12、 标 设 定 制 定 个 人 发 展 计 划,初 步 考 评 年 终 评 定,年 中 考 核,员 工 业 绩 总 结,调 整 绩 效 工 资 晋 升 制 定 培 训 方 案,辅 导 与 反 馈,年 中 考 核,12月 2月 4月 6月 8月 10月,24,工 作 内 容,相 关 文 件,责 任 方,时 间 安 排,关 键 能 力 - 目 标 设 定,目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表,沟 通 、 反 馈 及 辅 导,目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 * 年 中 结 果 及 对 业 务 的 影 响 * 年 末 结 果 及 考 核,绩 效 审 阅

13、及 考 核,目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 GROWS 模 型 领 导 力 (辅 导 )评 定 绩 效 考 核 表,直 线 主 管 和 员 工,10月20日 10月30日,4 - 5月 10月,9月 - 10月 6日 (初 步 考 评前,举 例 ： 绩 效 管 理 工 作 表,直 线 主 管,直 线 主 管 和 员 工,直 线 主 管、 员 工 和 下 级,25,人 力 资 源 部,直 线 管 理 者,开 发 绩 效 评 估 系 统 为 评 估 者 提 供 培 训 维 护 绩 效 评 估 系 统,对 员 工 进 行 评 估 经 理 对 员 工 进 行 评 估 的 准 确 性 和 公

14、 平 性 是 绩 效 评 估 系 统 成 功 的 关 键 提 供 绩 效 反 馈 设 定 绩 效 目 标,8. 绩效评估中人力资源部与直线管理者的角色分工,26,9. 绩效评估中直线管理者的角色,积 极 督 促 员 工 实 施 既 定 的 (冲 刺 )业 绩 目 标 定 期 提 供 有 关 员 工 业 绩 、 优 点 和 差 距 的 建 设 性 反 馈 协 助 并 支 持 员 工 制 定 职 业 发 展 计 划 协 助 收 集 公 司 内 外 对 该 员 工 业 绩 的 意 见 分 析 员 工 完 成 了 什 么 ，完 成 的 程 度 ， 如 何 完 成 的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩

15、 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚 明 确 挂 钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专 家,27,10. 绩 效 管 理 最 佳 实 务,树 立 宏 伟 目 标 ， 并 建 立 快 节 奏 和 高 强 度 的 工 作 环 境 用 物 质 奖 励 积 极 传 递 与 绩 效 挂 钩 的 信 息 定 期 向 绩 效 处 于 底 部 10-20% 的 员 工 提 出 改 进 期 限 及 要 求 坚 决 并 迅 速 辞 退 限 期 内 不 能 改 进 的 员 工,28,29,30,演讲完毕，谢谢观看