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1、让培训“落地” 培训管理实务,分享人：马文峰,注：外训内化,目录,问题研讨,培训的目的是什么,我们的培训对像,知识型员工,知识型员工是指那些掌握和运用符号概念利用知识和信息工作的人； 知识型员工特点：自主性、创新性、流动性、复杂性； 影响知识型员工的因素：个人成长34%、工作自主31%、业务成就28%、物质激励7,企业培训的战略作用,变革推动 响应变革 拓展变革能力,战略推进与发展 提高员工任职能力 员工技能发展 建立职业发展通道,组织融合 行为与核心价值观 提高员工凝聚力,培训的 战略作用,企业培训需要解决的问题,K：态度,A：知识,S：技能,如何取得好绩效,企业培训的目的,长期目的 满足企
2、业战略发 展的需要,个人目的 满足员工职业生 涯发展的需要,职位目的 满足职位认证技能标 准的需要,短期目的 满足企业年度 计划的需要,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,培训特点,企业管理,存在问题,创业期或整合初期 -管理不规范 -以生存为重点,了解 学习,业务和销售培训为重点 -内部培训为主 -负责人以兼职为主,凭领导直觉做决定 -无明确的经费预算 -效果无法评估,第一阶段：了解学习,体系建设： 明确负责人，加强计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识、岗位技能； 发展方向： 管理人员基础管理能力、组织变革思想、重要岗位专业能力,培训特点,企业管理,存在问
3、题,整合期或规范初期 -初步开始规范管理 -规模快速扩张,引入 课程,管理和全员培训为重点 -外部培训为主 -有专职培训团队,以补课和应急为主 -培训评估难以执行 -专业水平较低,第二阶段：引入课程,体系建设： 课程体系与培训组织建设 培训重点： 管理、全员（入职、岗位） 发展方向： 培训团队、推进变革、培训的应用评估,培训特点,企业管理,存在问题,整合后期或规范期 -管理基本实现规范化 -持续稳定成长为重点,资源 建设,培训体系建立为重点 -内部为主、外部为辅 -管理机构完整 -计划性强,重点不明确 -没有有效推动组织变革 -其他干部缺乏有效配合,第二阶段：资源建设阶段,体系建设： 技能管理
4、体系、课程内容体系、讲师团队培养 培训重点： 中高层管理、管理改善、内部讲师 发展方向： 战略培训、项目管理方式的培训管理,培训特点,企业管理,存在问题,规范后期和精细期 -管理体系完善 -提高核心竞争力,精细 发展,培训体系完善 -整体协调、效果明显 -专业化分工,增加创造性 -人员综合能力需要提高,第二阶段：精细发展阶段,体系建设： 综合全面均衡发展 培训重点： 为业务发展，技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,讨论,有效培训的系统性思考,培训是一种投资行为，只有与战略/目标紧密联系，才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性）。 培训只有与人力资源结构
5、、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）。 培训只有在员工职业发展通道中发挥作用，才会有效调动员工的培训训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动。 培训推进应充分平衡企业的内外资源。 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效与未来绩效的提高，需要研究竞争者,有效培训的系统性思考,培训与战略、管理一体化发展； 一体化设计程序与培训课程体系； 进阶计划模式与培训学习平台建立； 培训讲师团队的建设与管理； 培训平台的有效运转通过有效培训管理,通过培训内容体系设计构建学习平台 通过培训管理体系设计提升培训内升力,关注点,培训体系设计模式,1、由管理者的意识转化为员工的自觉
6、行为； 2、促进人力资源竞争力的实现并推动战略落地； 3、使企业成为学习型组织,企业战略 目标/文化,学习型组织,组织与环境 变化,胜任力模型 任职资格标准,任职资格评 价与管理,培训需求,员工职业 生涯规划,员工生涯管理,员工绩效 表现,战略管理,组织管理,个人管理,培训管理,员工培训与发展过程,员工培训,评价推动,资格标准,自检学习,申请认证,评审,任职资格,培训与发展,高绩效标杆,上一级资格标准,生涯牵引,职业模式+ 能力/技能差距 + 业务需要,岗位胜任力分析,岗位职责,主要任务,需要的能力 （课程,岗位胜任力分析,汉堡式岗位胜任力课程体系,决策者与领导者课程,中高级经理者培训,初级经
7、理人培训,销售管理系列,市场营销系列,客户服务系列,人力资源系列,财务管理系列,生产作业系列,技术开发系列,物流管理系列,基本素质,产品知识,公司知识,管理与领导胜任力,岗位专业胜任力,基本/通用胜任力,岗位胜任力模型的建设,员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 企业文化与价值观 客户服务意识 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 团队精神 专业技能 程序、流程、职责 产品知识,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 计划管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率会议 普通心理学 非人管理,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 纯效评估与考核 目
8、标管理 供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务经理 非人管理 心理学,战略管理层 战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制 集团管控 法人治理,企业培训基本流程,培训计划的拟定： S公司11月份调查问卷统一版本下发，进行培训需求调研，12月份回收试卷并规划年度培训课程，次年1月正式实施、推动。公司的高层领导对培训计划拟定非常重视,培训实施： 1、根据年度培训计划需求，提前一周通知相关部门； 2、人资源部负责内训与外训联系，并开发相应课程； 3、公司要求各部门配合培训工作，否则严惩
9、； 4、人力专人负责课程安排，现场调查满意度； 5、不能按时开展的培训，由人力铳畴协调安排,企业培训基本流程,企业培训基本流程需求分析,培训需求报告 报告提要； 实施背景 目的与性质 方法与流程 分析结果 结果应用 附录,组织分析 战略 资源 工作分析 岗位分析 关键任务 人员分析 员工绩效 职业发展,问卷法 访谈法 观察法 小组讨论法,企业培训基本流程计划拟定,依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划,依专案（项目）别区分 全面品质提升培训计划 新产品上线培训计划 TTT培训专案计划,依对策别区分 接班人培训计划 A类员工提升培训计划 员工职业生涯发展计划,依培训
10、体系区分 阶层别培训计划 职能别培训计划 新人培训计划,依组织层次区分 全公司培训计划 公公司培训计划 部门别培训计划,企业培训基本流程计划拟定,费用预算：占销售收入的1%-6% 时间预算： 30天 课程预算： 10门 学分预算：学分制管理 改进点预算：每人每年提升5方面的能力 职业发展预算：20%的比例用于主动发展,企业培训基本流程培训评估,培 训 评 估 方 法,定性分析,定量分析,抽样调查法,观察评估法,集体讨论法,问卷调查法,成本收益分析法,加权分析法,企业培训基本流程培训评估,费用预算：培训收益=（E2-E1）*N*T-C E2（E1）：培训前后每个学员的年效益 N：参加培训的总人数
11、 T：培训效益可持续的年限 C：培训成本,投资回报率（ROI）= （培训收益/培训成本）*100,年度培训计划的格式,1、计划重点与摘要 2、前言 3、计划目的与培训需求分析结果 4、培训目标与培训实施计划（具体的主计划与分项计划） 5、工作小组及任务指派 6、培训经费预算 7、预期收益与绩效衡量 8、需求资源及支持 9、潜在问题分析 10、结论及建议,试一试,销售人员培训解决方案,1、战略分析,组织战略,销售,岗位要求,个人能力,竞争对手,客户分析,组织环境,企业自身,2、岗位分析,区域营销状况分析,岗位胜任力分析,岗位胜任力分析 岗位知识结构 工作绩效 工作态度,目前状况 与提升方法,区域人力资源管理现状与团队管理情况 区域营销模式分析 区域运营商关系分析,4、课程体系设计,课程体系设计目标； 课程体系架构 课程开发与实施、评估管理方案 培训实施计划 评估方法与收益分析 所需资源与关键影响因素,演讲完毕，谢谢观看
