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1、培训体系构建与培训管理,400315,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 标准的作业流程与发展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,综 合 人 力
2、 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 （第三元素,人才 定位,所 需 的 人 才 （第一元素,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择 （第二元素,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,人 力 资 源 战 略 选 择 之 一 人才获得的方式,内 培,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及
3、 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,争 取 人 才,企业培训体系的几个思考,培训是福利还是经营行为？ 培训预算应该是多少？ 培训的投入产出比应该是多少？ 怎么保证培训的投入产出比？ 培训的效果为什么总是不好？ 怎样才能提升非部门的参与意识？ 怎样实现从“要我学”到“我要学”的转变？ 员工的翅膀越硬，飞走就越快,培训管理执行机构及人员,人力资源部,培训体系的最高管理者 审批培训预算 审批年度培训计划,经 理,主办/员工,协助教育训练委员会建立培训体系
4、制订培训管理制度 将人事制度和培训工作结合 培训管理 辅导经理进行工作,参与培训需求调查 部门内培训计划的制定和执行 推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效 进行 成为内部讲师,总 经 理,使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会,教育训练委员会,广义培训的五种途径,教育,训练,历练,发展,学习,职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练,阶层别培训 经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,同心圆式的培训体系架构,培训管理四大步骤 1培训需求评量 2培训计划制定 3培训
5、计划实施 4培训效果评估,培训需求的三个来源,行业性质 业务战略 领导风格,人才定位,培训（企划） 需求,职场需求,长期经营战略 （三五年,短期经营政策 （各年度,长期的展望,短期的展望,经营环境的变化,战略层次,战术层次,培训需求调查,1、人才定位（素质模型） 2、企业战略 3、年度目标 4、组织变化 5、专长能力蓝图 6、能力差距 7、经营分析,8、绩效分析 9、数据分析 10、外来信息（政策要求） 11、未来机会 12、观察分析 13、调查问卷 14、访谈,联合利华出众才能,目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神,领导他人 发展他人 影响他人 自信正直
6、团队合作 从经验中学习,培训需求评量之1人才定位（素质模型,中国联合利华学习树,联合利华和你共同成长,管理技巧,职务功能,经营意识,领导力,演讲技巧,问题分析与决策,团队合作,沟通技巧,谈判技能,项目管理,时间管理,面谈技巧,商,务,行,销,销,售,技,术,人,事,管,理,实际,岗位,工作,高级管理技能课程,经营模拟,基本财务培训,联合利华介绍,高级经营意识课程,教导技能,客户服务,变革管理,培训需求评量之2战略分析,案例,培训需求评量之3经营目标分析,案例,培训需求自始至终应与经营目标相联系,我们所经营的企业类型，我们希冀前进的方向，都 将对我们战略性和营运性的培训计划造成很大的影响,思考以
7、下案例，如何定义它们的培训需求： 一家成衣厂，目前销量大，价格低，希望能朝着 销量高且同时品质高的方向发展。 一家洗衣粉厂，目前使用过渡设备年产八千吨，一 年后正式厂房竣工，设备将达世界先进水平，理想年 产量五万吨,案例,训练需求,差距,业绩,原因分析,目标： 100万元/月 实际： 60万元/月,40万元/月,培训需求评量之4业绩分析,组织中负面信号产生额外动机,顾客抱怨 意外事件记录 惩戒问题增加 离职率剧增 客户流失 工作表现未达标准,培训需求评量之5资料数据分析,课程需求调查表（选择式,培训需求评量之6调查问卷分析,年度培训计划（格式,单位別,年度別,销售人员年度专业培训计划表,案例示
8、展1,某公司年度培训及发展活动日程表,案例示展2,续表,案例示展2,年度培训计划的格式,计划重点摘要( ) 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议,培训计划分类（1,1、依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划 职能別培训计划 新进人员培训计划 依组织层次区分 全公司培训计划 事业单位位培训计划 部门別培训计划,培训计划分类(2,依功能特性来区分 培训计划 培训计划 培訓计划 依专案(项目)別区分 全面品质提升培训计划 企业再造培训计划 依对策別区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生
9、涯发展计划,三阶段的讲师技能培训,如果你来组织一个半天的“培训管理” 课程，你会考虑哪些问题,培训传授和设计,小组 研讨,培训实施的人、时、地、物、钱,培训实施的有效准备,人,时,地,物,钱,如何选聘合适的讲师,选聘讲师的主要条件 对课程主題的专业成熟度 教学技巧与口才表达 选聘讲师的配合条件 经验年资，业界风评 人际沟通与敬业态度 与讲师沟通的注意事项 协助其了解企业文化与主管要求 共同合作对培训需求进行进一步的调查 并加以掌握,培训的两类效果 教学与应用效果,讲师,学员,主管,教学效果 ( 课 堂,应用效果 ( 职场,评估培训效果五层次,学习过程,应用过程,训练的运作,训练的转化,5 投资
10、回报率（,1. 反应评估(,目的 了解受训者对于培训的满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈,课程评估表（ 1,课程名称： 。 培训讲师： 。 日期：,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，將您宝贵意見提供给我們，不仅有助于了解自己的学习心得,对于本课程的改善更有助益。谢谢您的合作,其他的建议； 。 您在公司的年限： 年 您的职位： 担任此职位的年限： 年,案例,2. 学习评估(,目的 衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况 衡量对象 与课程相关的知识(
11、) 与课程相关的技能() 与课程相关的态度() 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,3. 行为评估(,目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、 、行动计划、(个人发展计划)、360度回馈,4. 成果评估(,目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,5. 投资报酬率评估(,目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 . 产生效益 方式 收集 及,培训之成本效益分析,训练成本 培训效益,课程发
12、展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬体成本 场地租金 交通、食宿 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低,节省的时间或时效目标的达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低,实务上评估培训效果常用的方法,案例公司培训评估系统实务 运用主題研讨小組( ) 运用行动学习法( ) 360度评量方法 员工滿意度调查,几种非常有效的培训方式,行动学习法 案例研讨法（发生在工作/生活中的案例） 读书会 班前会 导师制,课后作业,1、写一份课程心得； 2、请根据学习到的知识，制定一份行动计划，然后实施，并在实施后做出效果评估； 3、将1、2项向你的上司做报告； 4、将学习到的知识向你的同事转训,演讲完毕，谢谢观看
