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1、培训体系构建与培训管理,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部门 总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象) 开始具备了技术含量 标准的作业流程与发展眼光 但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理 具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求 经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,综 合 人 力 资 源 战
2、略 的 组 成 部 份（麦肯锡,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 （第三元素,人才 定位,所 需 的 人 才 （第一元素,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择 （第二元素,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,人 力 资 源 战 略 选 择 之 一 人才获得的方式,内 培,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们
3、配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,争 取 人 才,企业培训体系的几个思考,培训是福利还是经营行为？ 培训预算应该是多少？ 培训的投入产出比应该是多少？ 怎么保证培训的投入产出比？ 培训的效果为什么总是不好？ 怎样才能提升非HR部门的参与意识？ 怎样实现从“要我学”到“我要学”的转变？ 员工的翅膀越硬，飞走就越快,培训管理执行机构及人员,人力资源部,培训体系的最高管理者 审批培训预算 审批年度培训计划,经 理,主办/员工,协助教育训练委员会建立培训体系 制订培训管
4、理制度 将人事制度和培训工作结合 培训管理 辅导经理进行OJT工作,参与培训需求调查 部门内培训计划的制定和执行 推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效 进行OJT 成为内部讲师,总 经 理,使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会,教育训练委员会,广义培训的五种途径,教育,训练,历练,发展,学习,职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等,上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练,阶层别培训 经理级、主管级 职员级,其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,同心圆式的培训体系架构,培训管理四大步骤 1培训需求
5、评量 2培训计划制定 3培训计划实施 4培训效果评估,培训需求的三个来源,行业性质 业务战略 领导风格,人才定位,培训（企划） 需求,职场需求,长期经营战略 （三五年,短期经营政策 （各年度,长期的展望,短期的展望,经营环境的变化,战略层次,战术层次,培训需求调查,1、人才定位（素质模型） 2、企业战略 3、年度目标 4、组织变化 5、专长能力蓝图 6、能力差距 7、经营分析,8、绩效分析 9、数据分析 10、外来信息（政策要求） 11、未来机会 12、观察分析 13、调查问卷 14、访谈,联合利华出众才能,目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神,领导他人 发
6、展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习,培训需求评量之1-人才定位（素质模型,中国联合利华学习树,联合利华和你共同成长,管理技巧,职务功能,经营意识,领导力,演讲技巧,问题分析与决策,团队合作,沟通技巧,谈判技能,项目管理,时间管理,面谈技巧,商,务,行,销,销,售,技,术,人,事,管,理,实际,岗位,工作,高级管理技能课程,经营模拟,基本财务培训,联合利华介绍,高级经营意识课程,教导技能,客户服务,变革管理,培训需求评量之2战略分析,案例,培训需求评量之3经营目标分析,案例,培训需求自始至终应与经营目标相联系,我们所经营的企业类型，我们希冀前进的方向，都 将对我们战略性和营运性的
7、培训计划造成很大的影响,思考以下案例，如何定义它们的培训需求： 一家成衣厂，目前销量大，价格低，希望能朝着 销量高且同时品质高的方向发展。 一家洗衣粉厂，目前使用过渡设备年产八千吨，一 年后正式厂房竣工，设备将达世界先进水平，理想年 产量五万吨,案例,训练需求,差距,业绩,原因分析,目标： 100万元/月 实际： 60万元/月,40万元/月,培训需求评量之4业绩分析,组织中负面信号产生额外动机,顾客抱怨 意外事件记录 惩戒问题增加 离职率剧增 客户流失 工作表现未达标准,培训需求评量之5资料数据分析,课程需求调查表（选择式,培训需求评量之6调查问卷分析,年度培训计划（格式,单位別,年度別,销售
8、人员年度专业培训计划表,案例示展1,某公司年度培训及发展活动日程表,案例示展2,续表,案例示展2,年度培训计划的格式,计划重点摘要(Executive Summary) 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议,培训计划分类（1,1、依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划 职能別培训计划 新进人员培训计划 依组织层次区分 全公司培训计划 事业单位位培训计划 部门別培训计划,培训计划分类(2,依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培訓计划 依专案(项目)別区分 全面品质提
9、升培训计划 企业再造培训计划 依对策別区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划,三阶段的讲师技能培训,如果你来组织一个半天的“培训管理” 课程，你会考虑哪些问题,培训传授和设计,小组 研讨,培训实施的人、时、地、物、钱,培训实施的有效准备,人,时,地,物,钱,如何选聘合适的讲师,选聘讲师的主要条件 对课程主題的专业成熟度 教学技巧与口才表达 选聘讲师的配合条件 经验年资，业界风评 人际沟通与敬业态度 与讲师沟通的注意事项 协助其了解企业文化与主管要求 共同合作对培训需求进行进一步的调查 并加以掌握,培训的两类效果 教学与应用效果,讲师,学员,主管,教学效果K.S.A ( 课 堂
10、,应用效果Q.C.D ( 职场,评估培训效果五层次,学习过程,应用过程,训练的运作,训练的转化,Level 5 投资回报率（ROI,Level 1. 反应评估(Reaction,目的 了解受训者对于培训的满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈,课程评估表（Level 1,课程名称： 。 培训讲师： 。 日期：,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，將您宝贵意見提供给我們，不仅有助于了解自己的学习心得,对于本课程的改善更有助益。谢谢您的合作,其他的建议； 。 您在公司的年
11、限： 年 您的职位： 担任此职位的年限： 年,案例,Level 2. 学习评估(Learning,目的 衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况 衡量对象 与课程相关的知识(Knowledge) 与课程相关的技能(Skill) 与课程相关的态度(Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3. 行为评估(Behavior,目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,Level 4. 成果评估(Result,目的 测量
12、训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5. 投资报酬率评估(ROI,目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 方式 收集Hard Data及Soft Data,培训之成本效益分析,训练成本 培训效益,课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬体成本 场地租金 交通、食宿 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低,节省的时间或时效目标的达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低,实务上评估培训效果常用的方法,案例-A公司培训评估系统实务 运用主題研讨小組(Focus Group) 运用行动学习法(Action Learning) 360度评量方法 员工滿意度调查,几种非常有效的培训方式,行动学习法 案例研讨法（发生在工作/生活中的案例） 读书会 班前会 导师制 OJT,课后作业,1、写一份课程心得； 2、请根据学习到的知识，制定一份行动计划，然后实施，并在实施后做出效果评估； 3、将1、2项向你的上司做报告； 4、将学习到的知识向你的同事转训,演讲完毕，谢谢观看
