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1、20 万吨/年离子膜烧碱项目实施策略.项目管理目标项目建设管理目标结合上级公司现有的相关管理规定，制定项目建设全过程的管理细则和工作流程，保证项目建设有法可依、各项工作有章可循，具体事项有流程可操作。在项目团队中努力营造一种认真负责、科学高效、团结协作的工作作风和善于学习、积极向上的工作氛围；项目结束后项目成员要成为各自专业的项目管理骨干。费用管理目标按环宇工程有限公司有关项目变更管理规定，将项目严格控制在审查通过的基础设计范围之内；编制项目的费用控制预算，将项目总投资控制在批准投资概算之内。进度管理目标编制项目进度计划，将工艺包设计、基础设计及审查、详细设计、工程施工、投料试车等工作严格控制
2、在总体计划时间节点内，确保项目按计划完工及投料试车。质量管理目标体系：按照 ISO9000-2000（GB19000-2000）标准，编制项目质量管理手册， 建立项目的质量管理体系，体系覆盖项目建设的全过程；参与项目建设的承包商、供应商、监理单位均要有各自的质量管理体系；国家质量监督部门代表政府对工程质量实施监督；确保项目各个阶段的质量满足质量体系要求，确保重大质量事故为零，安全投料试车一次成功。施工：按照详细设计文件和现行国家（或行业）的标准、规范进行施工及验收。试车与性能考核：确保装置投料试车一次成功，并按规定通过性能考核、竣工验收；主体装置和系统配套工程均达到设计能力，产品品种、质量、能
3、耗、物耗等指标符合标准要求。HSE 管理目标目标：建立和实施项目全过程的 HSE 管理体系，“三同时”及安全作业许可按时落实；实现：重伤和死亡责任事故为零、单次直接损失三十万元以上的责任事故为零、环境污染事故为零、爆炸和重大火灾事故为零、员工因公死亡事故为零、重大机械和设备责任事故为零。方针：安全第一，预防为主，保护健康，保护环境。 .信息管理目标树立良好的团队合作精神，建立良好的沟通意识。要求信息计划完善合理、信息传递渠道畅通快捷、事由准确及时、沟通效果明显有效。项目组内部紧急事项沟通处理时间不超过 2 小时，一般事项沟通处理时间不超过 24 小时。项目风险因素和应对措施项目在建设过程中可能
4、出现的风险因素和应对措施如下表： 风险控制措施表阶段主要风险划分启风险控制应对措施责任部门由于 H1/I1 项目用地地质复杂，地基处理存在较大难度，直动土地迟交带来接影响项目建设总体进度计划:阶工程延期1、项目组派专人及时跟踪土地进展情况，要求 H1/I1 地基的风险处理单位采取切实可行的措施。工程部段2、列出地基处理实施进度计划，项目组督促执行。1、德国鲁奇公司无类似规模生产装置的业绩。已选择国内 有经验的设计单位提供技术支持。2、废气废水处理工艺包经与多家技术专利商进行详细的技 工艺包选用术交流与谈判后，择优选取最成熟的技术方案。风险3、对采用同样技术的生产装置进行考察，了解实际运行状 况
5、，完善技术方案。4、对装置不同单元的工艺包分别招标,实现技术优势互补。5、加强国内外丙烯酸装置的培训力度,尽可能降低风险。1、要求设计单位提供设计项目组的组织机构图及相关资源项目组设的配备计划。计图纸不能满足 2、要求设计单位根据施工进度要求提供切实可行的设计进阶施工计划进度段的风险设计内容不完整，存在缺陷、错误，采用不恰当规范，未考虑施工条件，有关度计划，技术部派专人跟踪检查。3、要求设计单位定期向技术部汇报设计进展情况。4、如出现设计滞后情况，要求设计单位及时制定赶工计划。5、项目组及时向设计单位提供工程设计所需的支持性文件。1、项目组指定工艺包、工程设计的设计标准。2、在工艺包谈判阶段，
6、明确各专业采用的法律法规、标准 规范，要求工程设计按此执行。3、技术部组织各专业有经验的技术人员进行技术审查。4、向设计单位提供当地相关的设计、工程规范及标准，要 求设计单位严格执行地方规范及标准。5、要求设计单位指定技术骨干担任各专业设计负责人。技术部数据不足或不 6、建立设计变更制度及考核制度。可靠的风险7、及时与设计单位沟通，通报可能因现场施工条件的变化而引起的设计改变。1、建立严格的供应商准入程序，对材料供应商的资质、信采誉、合同的执行能力进行评估，选择合格的供应商。办主要材料2、做好材料需求分析，建立市场分析预测体系，提前考虑阶采办的风险市场价格风险对工程成本的影响。采办部段3、对采
7、办材料进行严格检查与复验，不允许不合格的材料 进场。阶段主要风险划分风险控制应对措施责任部门1、建立严格的供应商准入程序，对设备供应商的资质、信誉、合同的执行能力进行评估，选择合格的供应商。2、制定设备催交催运措施，派专人负责跟踪设备制造情况关键设备信息，建立信息沟通和传递程序。采办的风险3、重要设备要建立监造机制，杜绝有缺陷的设备出厂，运输前要制定运输方案，建立设备验收登记程序，及时检查设备缺陷，发现问题及时处理。1.运作过程中项目组要通过资质审核确定合格承包商，在全项目执行统一的程序和规定，对承包商加强检查、监督和考合格承包商核，及时发现问题解决问题，降低风险。2.建立严格的分包选择的风险
8、管理制度，原则上不允许分包商再分包或转让合同；3.对工程招标，需要承包商的投标文件中明确项目负责人和关键岗位负责人。施工技术方案不合理的风险1、要求参与项目建设相关单位的技术人员有丰富的施工管理经验并充分了解现场施工情况、掌握规范、熟悉设计文件； 2、切实分析施工方案的可行性并严格按审批程序进行审批。缺乏项目管理能力，组织不妥当，管理协调不力的风险1、选择有石化行业施工经验的施工单位、监理单位，施工、监理单位的项目管理人员、技术人员要有丰富的专业知识、施工经验。2、业主、监理、施工三方要紧密合作，及时沟通协调。建大型设备1、选择有资质、经验丰富的运输单位，与运输单位加强信 息沟通，确保信息传递
9、的及时性、准确性。2、掌握设备的技术参数，提前确定卸船港口，落实运输车工程部造运输的风险辆及起重设备。阶3、调查周边交通环境，确定运输路线，对不能满足运输要段求的路段进行加固等处理以满足运输要求。4、编制有针对性的设备运输方案。自然条件影响施工正常进行针对项目所处的自然环境，制定雨季施工防范措施。 的风险施工交叉合理安排施工工作顺序，加强施工现场的沟通与协调。 作业的风险阶段 主要风险划分建造阶段进度控制的风险HSE 风险缺少有经验的生产人员风险风险控制应对措施责任部门项目实施过程中设计、施工界面的多样性，工作需要深度工程部交叉、平行进行，项目组协调工作量繁重，进度控制任务重，主要应对措施：1
10、、制定符合项目特点的合理进度计划，加强事前预控、事中控制、事后分析，在计划执行过程中，要严格把握基础设计、详细设计、采购、施工全过程中每一个结合点。2、各级管理人员必须加强工作的计划性和前瞻性，熟悉所管理的工作，提高决策效率，减少工作失误，以合理的组织， 严格统一的标准，高效灵活的执行，对项目各个方面的进度采取动态管理的方式，发现问题及时协调解决，使项目进度始终处于可控状态，以确保总进度目标的实现。1.建立完善的 HSE 管理制度，承包商的 HSE 管理文件要实现与项目组 HSE 管理制度对接。2.按照“五想五不干”要求，对作业人员进行进场前安全培训，要求承包商加强教育与培训，严格执行班前会制
11、度，做HSE 部好安全交底。所有工、机具执行审查合格后方可进入现场的规定。3、通过严抓劳保用品规范佩戴等细节，来培养施工人员的 安全理念，从而规范个人安全行为。1、大力引进具有丙烯酸行业长时间生产经验的管理及操作人员，加大对装置的掌控力度并促进新进操作人员的培养； 2、提高有经验的生产人员工资及福利待遇。缺少有针对性1、利用现有的培训资源进行轮换培训。培训资源的2、积极协调国内其他丙烯酸及酯厂家，寻求培训支持。 风险3、积极协调国外同类型装置的培训资源。生产由于丙烯酸行业本身生产中存在的不确定因素较多，开工过准程能否顺利进行的影响因素相对增多，主要应对措施：备1、做好技术岗位培训工作，利用同类
12、装置现场培训实习机阶会培养及提高操作人员的水平，建立强有力的、能独立开工段的操作人员队伍；开工试车的2、生产管理人员及操作人员尽早介入施工安装及配管过程，风险熟悉现场，及时发现现场存在设计不合理等问题并提出整改 意见；3、与国内丙烯酸生产厂协商，派出技术素质较高的开车队 伍指导协助开车；4、针对装置的特性编制好开工方案，做好开工生产的组织、指挥、控制和协调工作。项目建设期间政府手续及协调不好，将可能导致项目停工及 不能投产开工的风险：生产准备部其建设期间政府它手续及协调的风险1、严格按国家有关法律法规及政府审批（备案）要求，及 时办理各种政府手续；2、严格执行基本建设管理有关规定，确保项目建设
13、的合法 化。3、积极与政府及有关部门协调，顺利办理各种政府手续。项目组管理模式和组组织机构项目于 2013 年 11 月 4 日成立沙隆达烧碱工程项目部。项目部设项目经理 1 人， 副经理 1 人；项目组组织机构见下图：项目组组织机构图技术工程HSE费控采办生产综合财务部部部部部准管部18人15人9人9人7人备部理部3人经理1经理1经理1工艺主管2施工主管1安全主管1经理1经理1电仪主管1施工管理2安全管理2费控主管2采办主管1设备主管1设备主管1三同时费控1采办设备4设备管理2协调1土建1工程师3电气1计划/进度1现场管理3电气1合同主管1仪表1 工艺7秘书1 土建1制度建设1仪表1安装2合
14、同工程师1电气1仪表1焊接1配管2项目管理模式项目部分工根据项目部组织机构，项目设立建设组及生产准备组，下设技术部、工程部、HSE 部、费控部、采办部、生产准备部、综合管理部、财务部等八个部门，在项目建设期间进行全面项目管理工作。主要工作分工如下：1 技术部负责项目的前期准备、设计进度计划、工艺包管理、设计管理、设计协调、技术交流与谈判。项目技术人员在建设期间以技术部工作为主，随着项目的中交，转为以生产准备为主，最后全部转入生产，同时仍负责项目建设后期技术部的收尾工作。2 工程部负责工程建设过程的现场施工管理、进度控制、质量控制及对施工单位的管理、协调工作。3HSE 部负责项目安全、环境、卫生、消防的全面管理，对项目 HSE 体系执行情况进行指导、监督、检查和考核等工作。4
