[精选]基于平衡计分卡的绩效管理体系培训

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1、基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC,提 纲,为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标,为什么提出平衡计分卡,绩效管理正成为一个日益重要的问题 传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一,主要侧重于对结果的考核 平衡计分卡的提出是 为了有效链接企业战略 和绩效管理,传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想,1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本 2、从财务的角度看,公司包括“成长”、“维

2、持”、“收获”三大主题;与此相应,形成三个财务性主题:“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略” 3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标,传统财务评价指标的弊端,财务评价指标反映的是企业过去的经营成果,不能反映企业现在和未来的业绩水平,具有滞后性; 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平,有些经营活动是难以用财务数据来衡量的,具行片面性; 财务评价指标只反映结果,不反映过程,会导致机会主义、短期行为。例如,过分重视短期财务指标,可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资,包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等,从而侵蚀公

3、司创造未来业绩的能力,还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力,而使企业丧失客户,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中,58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革,63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标,87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标,领导 120 战略规划 85 市场与客户管理

4、 85 信息与业绩管理 90 人力资源管理 85 流程管理 85 经营结果 450 总分 1,000,流程,结果,绩效管理模式的变革,双记账法,财务,战略,运作,基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC,平衡记分卡的基本内容,平衡记分卡产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰( Robert S KapIan)和大卫诺顿(David P Norton)两位教授提出的,最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法,长短期目标,外部和内部业绩评价,对结果和过程的衡量,管

5、理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡,使业绩评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷,从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩,不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平,平 衡 记 分 卡 方 法 优 越 之 处,业 绩 指 标 与 企 业 战 略 直 接 挂 钩 , 并 加 入 业 务 完 成 质 量 、 企 业 竞 争 能 力 等 评 估 因 素 , 改 变 了 传 统 的 将 重 点 集 中 于 以 往 业 绩 , 即 财 务 指 标 的 考 核 企 业 中 各 层 面 全 面 介

6、 入 , 促 使 企 业 管 理 层 及 普 通 员 工 能 更 好 的 理 解 公 司 的 长 期 战 略 目 标 加 强 各 部 门 、 各 团 队 的 责 任 感 推 动 公 司 对 战 略 规 划 和 经 营 预 算 的 管 理 将 反 馈 信 息 加 入 考 核 流 程,传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想,1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本 2、从财务的角度看,公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题;与此相应,形成三个财务性主题:“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略” 3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采

7、用不同的绩效评价指标,以顾客为核心进行绩效评价的主要思想,1、企业在考核绩效时,应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下,企业的成果取决于顾客,即由顾客决定了企业的努力是转化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括,以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想,1、企业对外提供的产品和服务的质量,完全取决于企业内部流程的各个环节是否真正创造价值 2、企业因资源有限,为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性,首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据,需要重视价值链的每个环节,设法分析企业的优势在哪里,向哪个方向发展,才能创造全面和长期的竞争优势,以成长与学进行绩效评价的

8、主要思想,1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”(德鲁克),所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在,只能存在与员工的思想中,因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识,从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键,平衡计分卡的基本框架,要取得出色的财务状况,我们必须如何出现在股东面前,要使得我们的客户满意,我们必须在何种流程上作得出色,为了达成我们的愿景,我们应如何保持学习和发展的能力,为了达成我们的愿景,我们必须如何出现在客户面前,战略,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执

9、行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面:财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好 客户

10、最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面:客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面:内部营运面,建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标

11、影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面:学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指

12、标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,+,過 程 導 向,+,正面影響,基于平

13、衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC,平衡记分卡的作用,平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变,阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈,保证各级绩效结果与企业目标的一致性,平衡记分卡平衡什么,基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC,如何导入平衡记分卡,应用平

14、衡计分卡将企业的远景目标,战略转换到可衡量的,可付诸行动的指标,将向那里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,总目标,策略目标,5年计划,关键成功因素,关键业绩指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,什么是5年目标,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值 (如:企業盈利、 股市表現等,提昇對股東的 附加價值 (如:生产部门与

15、销售部门的財務指標、市場占有率,先行指標完成率 (如:生产、营销、 成本等指標,先行指標完成率 (如,依计划完成培训任务,如期完成财务报表,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,绩效指标的特点和原则,特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向

16、性的 Timeliness 有时间性的,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程,修正平衡 记分卡,提出公司 变革方案,编制经营单位 平衡记分卡,阐明远景,1.1确定战略目标 1.2设计平衡记分卡,把总体远景转化为可被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡,2.1把管理层聚集在一起,学习和讨论新战略,评价公司平衡记分卡 2.2修正总体远景的平衡记分卡。 2.3以公司的平衡记分卡为范例,各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡,3.1识别在战略上需考虑的事项 3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案 3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案,4.1 高层管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。 4.2高层管理者评估业务的变革方案 4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡 公司平衡记分卡,主要内容,阶段成果,试点实施,设计个人业绩 考评价值体系,设计 月度和季度,设立长期规划和预算,5.1 为每个测评招标建立五年期目标 5.2确立实现目标所需的资源 5.3

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