[精选]【课件】工作分析及工作设计

《[精选]【课件】工作分析及工作设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]【课件】工作分析及工作设计（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、宏伟公司的清扫工作该有谁来做？ 宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，它在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。

2、 公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。 第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间

3、主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。,李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商。” 李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。 勤杂工

4、的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。 因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自已决定，否则难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。 思考题： （

5、1）宏伟公司的员工在工作产生矛盾的原因是什么？应该如何解决矛盾？ （2）你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生,第二章 工作分析及工作设计第一节 工作分析的内容和作用,一、工作分析的基本术语,工作要素。是工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务。是为了达到某种目的所从事的一系列活动，可有一至多个工作要素组成 职责（责任）。是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一至多个任务组成 职位（岗位）。是在一定时期内，组织要求员工个人完成的一至多项责任。职位与员工一一匹配，两者数量相等,职务（工作）。是由一组主要职责相似或相关的职位组成的，一种职务可以有一至多个职位 职业。是指在不同组

6、织、在不同时间，从事相似活动、要求有相似的专业技能的一系列职务的总称,二、工作分析（Job analysis）的涵义和内容,概念：是对组织中某特定工作（职务）的目的、任务或职责、工作权限、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，以对该工作做出明确规定，并确定胜任这一工作所需要的行为、条件、人员的过程。 由工作描述（Job description）和工作规范（Job specification）两大部分组成 工作分析的结果形成上述两份书面文件 在实际工作中，常把这两份文件的主要内容编写在一起，统称为工作说明书,一）工作描述 概念：工作描述是指具体说明某一工作的目的和任务、内容和特征、职责

7、和权限、标准和要求、时间和地点、流程和规范、环境和条件。 主要内容： 工作概况（标识） 工作目的（概述） 工作职责。是主体部分，包括主要工作内容、工作权限和工作结果等 工作条件和物理环境 社会环境 聘用条件,工作描述示例,二）工作规范 概念：又称任职要求，具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。 主要内容： 一般要求 生理要求 心理要求,工作规范示例,三、工作分析的作用,工作分析,工作描述,工作规范,任务,知识,技能,责任,环境,能力,工作说明书,规划,招聘配置,培训开发,生涯规划,绩效评估,薪酬管理,劳动关系,第二节 工作分析信息的收集方法,一、利用

8、现有资料,应尽量利用现有资料，如岗位责任制、作业统计以及人事档案等资料。 优点：比较方便，有利降低成本；能为进一步工作提供基础信息 缺点：可能存在差异；一般不能单独使用,二、问卷调查法,通过让被调查人员填写问卷来描述其工作行为、工作特征、任职者特征等信息 优点：费用低，速度快，不影响被调查者正常工作；调查面较广，信息量大，使用面广；调查资料可量化，并由计算机处理 缺点：问卷设计耗时多，费用高；可能产生歧义而影响真实性；被调查者可能不配合,三、访谈法,又称面谈法，是指就某一工作面对面地询问任职者、主管或专家等，以此来获取所需信息。 优点：能了解深层次的想法和意见；应用范围广泛；能简单而迅速地搜集

9、到多方面信息；能了解到直接观察不易发现的问题；能提供解释的机会 缺点：访谈技巧的训练耗时多、成本高；由于被调查者不配合，会导致信息失真,四、观察法,到现场观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具以及环境等，以此获取所需信息。 优点：能了解更多、更深刻的第一手信息；适用于主要用体力活动来完成的工作 缺点：不适用于脑力劳动成份比较高及既紧急又偶然的工作；有些员工会产生反感；可能导致操作变形；不能得到有关任职资格要求的信息,五、工作实践法,直接参与某项工作，通过亲身体验直接获取工作特点和要求的信息。 优点：避免由于不善表达或不了解工作等造成信息传递中断；有利获得第一手工作信息 缺点：运用面很

10、窄；仅适用于在短期内就可掌握其方法的工作；不适用需大量训练或有危险的工作,六、关键事件法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。 关键事件法是指要求有关人员将工作过程中的关键事件详细记录，大量收集信息后，对工作的特征和要求进行分析。 优点：能直接描述具体活动，可获得动态信息；建立的行为标准比较准确 缺点：收集、归纳事件并进行分类要耗费大量时间；不能提供完整的描述,七、工作日志法,又称工作写实法，是指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程。 优点：可靠性较高；费用较少；对分析高水平和复杂的工作比较有效 缺点：只适用于周期较短，状态稳定的工作；整理信息的工作量大；会因不认真而遗

11、漏填写的内容；不适用对大量工作进行分析,第三节 工作分析的程序和工作说明书的编写,一、工作分析的程序,准备 阶段,调查 阶段,分析 阶段,完成 阶段,一）准备阶段 确定目的，组成团队，制定方案，确定样本，建立联系 （二）调查阶段 设计调查方案，与有关人员沟通，广泛收集有关信息 （三）分析阶段 核对资料，提炼素材，分析、揭示各工作的关键因素 （四）完成阶段 草拟文件、讨论验证、修改定稿,二、工作说明书的编写,一）工作说明书的编写要求 清楚 准确 完整 统一 （二）工作说明书编写示例,营销部经理工作说明书,第四节 工作设计和再设计,一、工作设计（Job design）的涵义,概念：是为了有效达到组

12、织目标，对工作内容、职责、关系等方面进行的变革和设计。 工作分析和工作设计关系密切 工作分析的目的是明确所要完成的工作职责及其任职者的资格 工作设计的目的是明确工作的内容和方法，即如何做才能提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人的期望,二、工作设计的思想,一）以任务为导向 （二）以人为导向 工作轮换（Job rotation） 工作扩大化（Job enlargement） 工作丰富化（Job enrichment） （三）以团队、价值为导向 以组织价值为标准取舍业务流程环节，建立自我管理的工作团队代替传统的工作岗位,三、工作再设计,一）组织层次企业重组 业务重组；财务重组；组织重组 （二）

13、经营单位层次企业流程再造 再造后对工作的影响：组织扁平化，决策权下移和外移；减少了审核和监督；信息和知识共享；管理人员角色转换 （三）实施层次缓解工作压力 弹性工作时间；设置可行的目标；提高员工参与度；加强组织沟通；设立身心健康项目,为什么天天摄影公司艺术部进行工作设计后产生了良好的效果？ 天天摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限

14、。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要做大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。 同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的雇员从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。雇员的不满情绪日益增加，2个月内，有3个雇

15、员离开了该部门,于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练雇员任组长，负责分工和训练新雇员，除了刚来的新人，每个雇员负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，报酬支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，报酬也越高。 这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，雇员也安心工作。 思考题： （1）天天该摄影公司是如何进行工作设计的？结果如何？ （2）天天该摄影公司是否还有其他更好的工作设计的方法,申通公司的工作说明书该如何编写？ 申通公司的财务部主管会计

16、吴敏捷星期一一早刚到办公室，部门经理秘书就送来财务部经理的一份文件。吴敏捷阅读后十分为难地找到经理。他说：“李经理，你发的这份文件要求我在两周之内修改完财务部全部10项工作说明书。”“对，有什么问题吗？” 李经理问。 吴敏捷解释说：“这至少要花去我32个小时，但是，我还有很多其他重要的事情要做，如还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放下手头的工作。去编写工作说明书？这办得到吗？”“我们已经好几年没有检查这些工作说明书了，它们需要做很大的修改。而且，当修改好的工作说明书发到员工手里时，我还会听到各种意见，这可是一件没完没了的事情。” 吴敏捷继续说。 “工作说明书修改好后怎么还会有各种意见呢？”李经理问到。吴敏捷回答说：“修改工作说明书可是一件非常复杂的事情。修改工作说明书，实际上是提醒员工关注工作说明书的存在，这样可能会使一些人认为工作说明书中未规定的工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人目前实际正做的工作写进工作说明书里，会无形中强调了这些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我可承担不起大家互相指责和工作混乱的后果。” 李经理问道：“那么，你的建议是什么呢？上面