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1、平 衡 計 分 卡,愿 景 和 策 略,財 務,企 業 內 部 流 程,顧 客,創 新 學 習 和 成 長,目 標,量 度,指 標,行 動,目 標,量 度,指 標,行 動,目 標,量 度,指 標,行 動,目 標,量 度,指 標,行 動,平 衡 計 分 卡,有 效 的,和,效 率 高,品 質,和 符 合 顧 客 需 要,有 建 設 能 力,高 品 質 的 工 作 方 式 和 創 新,獲 利 能 力,增 長,如 果 我 們 的 系 統 是,我 們 的 系 統 將 是,我 們 需 要 保 持,以 維 持,企業內在因素,出售价格(每件) $60,000 直接生產成本 工資$10,000 材料 15,0
2、00 能源 1,000 $26,000 間接生產成本 管理 5,000 發展研究費用 3,000 工厂運作成本 5,000 $13,000 行政費用 銷售費用 $10,000 市場推廣 $5,000 $15,000 全部費用 $54,000 除稅前利潤 $ 6,000,Western Machine Tool, Inc.損益表,企業內在因素,出售价格(每件) $60,000 變動成本 直接生產成本 工資$10,000 材料 15,000 能源 1,000 $26,000 行政費用 市場推廣 5,000 $5,000 全部變動成本 $31,000 邊際利潤貢獻 (出售价格減去變動成本) $29,
3、000,Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤,從 工 業 時 代 的 競 爭 轉 移 到 資 訊 時 代 的 競 爭,1850-1975 年 ， 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決 于 利 用 經 濟 規 模 和 經 濟 范 圍 的 能 力 。 財 務 控 制 系 統 資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE) 傳 統 的 財 務 會 計 模 式 不 能 建 造 激 勵 作 用 ， 并 且 無 法 在 短 期 內 衡 量 組 織 的 成 敗,財 務 層 面,許 多 企 業 用 一 個 財 務 目 標 控 制 企 業 ； 例 如 ： 公 司 整 体 目 標 是 16%
4、的 資 本 運 用 報 酬 率 ， 就 要 求 全 部 單 位 必 須 達 到 這 目 標,現 代 化 競 爭 集 中 在 無 形 資 產,顧 客 關 系 ； 革 新 產 品 ； 員 工 工 作 潛 力 ； 資 訊 科 技 ， 資 料 庫 和 系 統,平衡計分卡,平衡計分卡觀念之介紹 平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。 Kaplan與 Norton並以飛機
5、駕駛為例，說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間內做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標,平衡計分卡,平衡計分卡觀念之介紹 Kaplan與 Norton之平衡計分卡觀念，係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成，此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標（即策略為何），因此，績效衡量指
6、標的構面亦可用以做為策略之分類構面，如圖所示,平 衡 計 分 卡 (Balanced Scorecard,Translating Strategy into Action 轉 化 策 略 成 為 行 動 這 系 統 通 過 公 司 不 同 部 門 ， 不 同 員 工 間 之 連 續 溝 通 ， 將 策 略 及 目 標 具 体 地 實 施,平 衡 計 分 卡 分 為 四 個 層 面,財 務 ， 顧 客 ， 內 部 流 程 ， 及 員 工 學 習 与 成 長 面 ； 包 括 不 少 的 衡 量 指 標 ， 且 通 過 因 果 關 系 從 員 工 學 習 開 始 ， 一 直 連 續 到 內 部 流
7、程 ， 顧 客 ， 和 財 務 面,平 衡 計 分 卡 的 四 個 層 面， 實 關 系 到 全 部 組 織 功 能,財 務 會 計 和 財 務 顧 客 行 銷 內 部 流 程 价 值 鏈 員 工 學 習 人 力 資 源,四 個 主 要 功 能,澄 清 和 轉 化 公 司 的 愿 景 和 策 略 ； 加 強 策 略 在 部 門 間 溝 通 ， 和 將 獎 勵 与 績 效 衡 量 緊 密 結 合 ； 加 強 目 標 的 設 立 ， 并 增 進 個 人 目 標 与 公 司 目 標 之 相 連 結， 結 合 策 略 与 資 源 ； 促 進 策 略 之 回 饋 ， 复 核 与 學 習 之 效 果,企
8、業 方 案,全 面 品 質 管 理 ； Total Quality Management 及 時 生 產 和 配 送 系 統 ； Just In Time 時 間 式 競 爭 ； Time-based Competition 精 簡 生 產 ，精 簡 企 業 ； Lean Production/Lean Enterprise 顧 客 焦 點 組 織 Customer-focused Organization 作 業 制 成 本 管 理 ； Activity-based Cost Management 授 權 員 工 ； Employee Empowerment 企 業 改 造 。 Reengi
9、neering,把 量 度 連 結 到 策 略,因 果 關 系 績 效 駒 動 因 素 与 財 務 連 結,1. 顧客構面 Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer value proposition,2. 財務構面 Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於
10、何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低生產力改進、資產利用投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標,3. 內部程序構面 為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序之整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序，建立各種衡量指標,4. 學習與成長構面 此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目
11、標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標,Strategy Map,BSC Templates,策略目标,简单描述,详细描述,视角Perspective,文字意义 Meaning of words,负责人,涉及个人 Individuals involved,What it is not,BSC Templates,策略测评,
12、测评名称,领先Lead / 滞后Lag,相应的策略 目标/视角,合理性Rationale,计算公式/衡量单位,公式释义 Formula Notes,假设Assumptions / 限制,汇报周期,数据可得性 / 来源,负责人 Person Accountable,任务,BSC Templates,新举措,定义,所有人:,负责人,新举措 开始日期,新举措 结束日期,投入资源,投入的人力资源,参与人数 和时间,预期的利益,和 Deliverables,支持策略目标,S/N,o,描述,日期,备注,1,2,3,4,5,BSC Templates,BSC Templates,任务,驱动,结果Outcome,2001,Yr+2,Yr+3,Data Source,F1M1 资本支出的 积极回报,Positive value per,quarter,TBA,TBA,IT 定价模型,资本支出申请表,F1M2 IT部门的积极回报,Positive value per,quarter,TBA,TBA,Charge back,system,IT P&L,F2,F3,新举措,财务,F1 增加收益,于先生,策略目标,负责人,测评,演讲完毕，谢谢观看
