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1、绩效管理实际操作培训,郑湘洲 2004年12月25日,圣诞快乐,培训主要内容,绩效管理相关流程及表格 绩效管理体系介绍,1、绩效管理相关表格填写,表格的种类： 对于部长以下人员： 2004年第四季度部长以下人员（单一上级/多上级）绩效计划及评估表 2004年前三季度工作业绩评定表 部长以下管理人员/非管理人员年终评定表 2005年上半年度部长以下人员（单一上级/多上级）绩效计划及评估表 对于部长及以上人员： 2004年度部长及以上人员述职报告 2005年度部门绩效目标一览表,2、2004年第四季度绩效考核以及2004年度综合评议的流程,人力资源部发布考核通知,员工 自评,直接上级评估,相关部门
2、收集数据,二级主管评 估,人资部汇总/分析结果，必要时提请绩效委员会审视并作适当调整,领导核准评估结 果,各部门同员工沟通结果,3、具体时间安排,4、关于2004年第四季度绩效评估,A、各位员工及主管对照第四季度绩效计划认真收集有关数据和事实依据，并认真进行评估； B、工作业绩分的计算： 第四季度业绩分KPI（定量工作）A”%定性工作B”% B=100-A C、各部门考核结果的分布,5、关于年度综合评议,1）参加人员：所有在职的27职等的行政人员； 2）评定要素：从工作业绩、工作能力、价值观及态度等三方面进行评议。 具体评议方法及评分标准参见方太员工年度综合评议制度（FTZD(人事)312）。
3、 A、工作业绩：完成工作的情况。前三个季度的工作业绩采用专门的2004前三季度工作业绩评定表进行总结； 即：前三季度业绩分直接主管评分 第四季度业绩分KPI（定量工作）A%定性工作（100A）% 全年工作业绩分前三季度业绩m第四季度业绩n,B、对于工作能力，主要考察员工对本职位的任职能力、发展潜力及其他方面的突出才能。中基层管理人员，包括对其管理素质的评价。C、对于价值观与态度，主要考察员工对公司价值观和文化的认同、工作态度、团队合作精神等非工作业绩和非工作能力方面的因素。D、评议要素权重：不同级别的员工，年终综合评议中业绩、能力、价值观和态度的权重不同，具体如下,表一、绩效考核等级的分类：分
4、为A、B、C、D四级，定义如下表,表二、工作业绩年终评议等级：分为A、B、C、D四级,表三、工作能力评议依据：评定等级分为：A超出、B胜任、C基本符合和D有较大差距，共计四个等级，具体定义如下表,表四、价值观与态度评议：分为A、B、C、D共计四级，具体如下,3）年度综合评议具体比例,A、请各部门主管严格控制比例，在部门内部取得一致，同时又不超出标准； B、对于部门内部人数过少（如少于10人），执行以上比例有困难时，首先还是由部门主管对部门内人员进行年度综合评议，然后纳入公司层面同一职等人员中进行最后评定； C、对于制造系统（生产部/品质部/采购部）以及技术中心（工艺部/结构部/电气部/燃气部/
5、技术管理中心/实验室），从整个系统或中心来看，评议结果应该满足以上比例关系； D、以下情况将提请绩效管理委员会重新审视和调整： 考核结果与实际情况存在较显著偏差的，如考核结果明显偏低或偏高； 各职等ABCD等级的分布存在较明显的不平衡的，如部门内职等高的评定等级也高； 新老员工的评定等级存在较明显的不平衡的，等等,4）年度综合评议结果的使用： 该结论将对年终奖发放、薪资调整、职位晋升与降职、岗位调换等产生最直接的影响,6、2005年上半年绩效计划制定的日期安排,7、部长及以上人员述职工作： 1）时间安排,2）说明,A、各部长/总监的述职结果直接作为本部门绩效的评定结果； B、所有在职的部长/总
6、监均应参与述职工作,8、举例说明,以人力资源部假设的某一岗位为例,年度综合评议,9、几点说明,1）以上2004年第四季度绩效考核、2004年度综合评议以及2005年上半年的绩效计划制定的各项工作可以同时进行、同时上交，各位主管和员工可以根据时间合理安排、穿插进行； 2）年度综合评议全体27职等的人员都要参加，包括阳光学员和试用期员工，全部参与部门内ABCD等级的评定； 3）管理人员与非管理人员的区别：是否有直接下属； 4）阳光学员的考核：工作业绩、能力、价值观及态度均由所在部门和人力资源部共同进行,5）全体员工应高度重视绩效管理系统的推行工作，克服畏难情绪，认真学习绩效管理的有关制度，领会其实质，及时完成布置的各项任务； 6）若有任何疑问，请随时向人力资源部咨询，我们会及时给予回答； 7）待本次绩效管理有关工作结束后，人力资源部将根据情况提出总结报告和优化方案,10、绩效管理体系各制度之间的关系,绩效管理委员会 运行制度,年度综合 评议制度,KPI指标体系管理办法,绩效管 理制度,高管述职 管理制度,绩效管理的目的： A、帮助公司实现战略目标，达成组织绩效； B、进行科学的人力资源决策； C、帮助员工不断进步,演讲完毕，谢谢观看
