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1、引进全新概念，提升现有管理目录1. 引进制造资源需求计划（MRPII），解决生产中资源组织问题 32. 引进继承物流管理思想（ILM ），解决企业产供销配合矛盾 73. 引进配送需求计划概念（DRP ），解决客户交货期不准不对 104. 引进数学线性规划理论（l p ），解决产品生产利润最大化 13前言 本文从以下四方面论述了利用先进的管理理论来解决我们工作中的实际问题的一个大体思路，目的旨在说明科学管理和科学决策在实际工作中的重大意义，大家在平常的工作和决策过程中，经常会碰到的诸如以下问题：物料库存的不配套生产组织过程中的产销矛盾库存管理过程中的物料积压与紧缺产能调度过程中的符合的均匀与平衡
2、产品ABC分类生产的成本与利润的最优化以上一系列的问题，其实都有其一定的内在规律可遵循，只要我们善于认证总结，不断学习，才有可能一步步前进。科学技术是第一生产力，一个人只有掌握了一定的知识，才能生存，同样一个企业，只有具备了一定的技术领先，才具有市场竞争的能力。公司姚总早在三年前就明确提出：企业发展一定要解决好规模和质量之间的关系，本文的目的是想对大家了解一些现代企业管理的一些新的理论和观点起到抛砖引玉的作用。生产管理中心2002-01-161. 引进制造资源需求计划（MRPII），解决生产中资源组织问题对于生产企业来说，生产资源（人、机、料、法、环）组织是否得当，是直接影响生产能力和生产成本
3、的重要因素，随着公司生产规模的不断扩大，生产组织的难度也越来越复杂，每一个产品的制造过程，都会需要上百种资源，任何一项资源不能及时到位，都将会影响到整体的生产进程，因此，如何合理的组织和利用各项资源来保质保量保时的完成产品的制造，是我们在生产的组织过程中，经常碰到的为题，如果我们组织不当，不仅会造成停机待料的情况发生，同时也会造成原物料积压报废的危险，这一点在我们企业已是多又发生。如何才能避免此类问题的发生呢？在这里我们建议引进目前较为通行的一种生产资源管理方法MRPII（制造资源需求计划）制造资源需求计划，即MRPII，是从物料需求计划，即MRP发展而来的，经过近几十年的发展，现已成为生产运
4、作管理的一个基础理论。随着我们生产规模的不断壮大，传统的生产组织方法已不能满足我公司高速运转的需要，因此引进和研究MRPII，已经是摆在我们大家面前的一个重要课题，为了能使大家更清楚的理解这一概念，在这里用下图简单的描述一下它的工作原理：MRPII工作原理图订单生产计划MPSBOM库A物料计划单物料清单BOMD物料计划单B物料计划单C物料计划单E物料计划单订单X物料计划单物料需求表物料清单分解表：上图描述的是一个产品的配料表，（灰色的框图指的是半成品，同样用成品的分解方法分解成配料表。）转换成数据库形式如下表所示：数据库式样BOMProduct_nomaterials_nomaterials_
5、qutityMaterials_discoutmater_class1mater_class2materials_namemater_class3p0001M002300面粉面粉面粉购p0001M002400棕油棕油棕油购p0001M002610包材纸箱96*50麻辣牛肉面购p0001M011300包材包膜96麻辣牛肉面购p0001M013000包材干粘纸干粘纸购p0001M014300调味调包96麻辣牛肉面自制p0001M016000调味添加剂增香料自制p0001M016100调味添加剂盐水料自制p0001M016800调味添加剂色素自制p0001M016900调味添加剂配水料自制p0001
6、M017000调味添加剂食盐外购说明：程序的入口是销售订单，有了销售订单，通过验证和调整之后，就形成了生产需求计划，根据生产需求计划，通过BOM（物料请单），计算出物料需求计划，结合目前库存状况、采购周期、采购批量等数据，计算出物料需求计划表，如下表：纸箱需求进度表NO项目1234567891011121314151销售需求101510121051212121510121215102成品持有2010155138321927122101883生产需求2020303020204库存持有402020000505020202002020206需审购量8040从上表我们可以看出，销售（1）每天都由订单，
7、并不是生产也需要每天生产，生产（3）只安排了2号、4号、7号、9号、12号和13号，就足以满足销售需要，采购仅仅需要两次就够了。当然这跟实际相比，还有许多条件没有考虑，实际的排产计划还要复杂的多。2. 引进集成物流管理思想（ILM），解决企业产供销配合矛盾2.1. 公司现状产供销矛盾，在我们公司已是存在以久的问题了，最近又由于品种调整较大（新品上市较多，旧品淘汰较快），物流量较大（今年我们的物流总量将要达到25万吨）等原因，产供销矛盾又进一步加剧，如此矛盾，单凭协调恐怕已很难解决问题，可喜的是，伴随着这一问题的出现，集成化物流管理已成为了众多企业所青睐的解决方案，象长虹、海尔、联想等一大批企业
8、已先后实施了集成化物流解决方案，并取得了较大程度的成功。2.1.1. 集成物流理论2.1.2. 背景过去，物流被认为是一系列分散的、非协调的活动，分布在企业各组织功能中，物流管理也是以分散管理为基础。这样，在一个企业中，实体供应、生产支持和实体分销活动就分属于不同的职能部门管理， 各部门制定的政策以及采取的措施都是为了优化本部门的目标，从不考虑这些政策和措施对其他部门的影响。实际上，实体供应、生产支持和实体分销这三者之间相互关联，相互支持。因此，这种仅从本部门利益出发进行优化决策，虽能实现局部目标最优，但整个企业的利益必然受损，企业总体目标无法达到最优。2.1.3. 集成化物流管理的定义 一般
9、地，集成化物流管理（ILM ）指的是将各种物流活动作为一个集成系统来进行管理。作为企业管理中的一个协调功能，物流包括从原材料、零部件等进入企业开始，通过生产与分销链，直到将产成品送到最终用户手中为止的实物流动的全过程。（1）实体供应所涉及的是与从不同供货渠道购得的原材料、 零部件等进入企业有关的输入物流。它通过使外部采购成本最小化以及减少原材料和外购件的库存来影响ILM的总目标， 从而对整个企业的利润率产生影响。（2 ）制造支持所涉及的是与原材料和外购件在生产过程中的空间转移、储存以及在制品控制等业务活动有关的生产物流。它通过提高产品质量、减少在制品库存来影响ILM的总目标， 从而对整个企业的
10、利润率产生影响。（3）实体分销指的是产成品离开生产线终端后， 通过成品仓库和配送中心，送货到最终用户的输出物流。它通过提高顾客服务水平、最大限度地降低分销成本、减少产成品库存来影响ILM的总目标， 从而对整个企业的利润率产生影响。2.1.4. 集成化物流管理的目标ILM的目标是通过调和总成本最小、顾客服务最好、 总库存最少以及产品质量最优等目标之间的冲突，实现企业利润最大化。（1）总成本最小。我们知道，订货费、运输费、仓储费、 库存成本以及其他物流费用都是相互联系的。因此，为了实现有效的物流管理，必须将物流系统作为一个有机整体来考虑，并使实体供应、制造支持与实体分销之间达到高度均衡。从这一意义
11、出发，总成本最小目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何物流活动的成本最小，而是与物流活动有关的所有成本的总和最小化。（2）顾客服务最好。要建立一个效果好、效率高的物流系统， 就必须同时考虑物流成本费用与顾客服务水平，处理好二者之间的关系。从系统集成的思想出发，在ILM系统中，生产制造是实体供应的顾客，实体分销则是生产制造的顾客。因此，ILM 的主要目标就是要以最低的总成本费用实现整个ILM系统顾客服务的最优化。（3）总库存最少。即是指在实现ILM系统目标的同时，要将库存控制在最低的程度。“零库存”反映的便是这一目标的理想状态。因此，这一目标的达成，就有赖于对整个企业的库存水平与库存变化最优
12、控制的实现，而不只是单个利润中心库存的最小化。（4）产品质量最优。在市场经济条件下， 企业产品质量的好坏直接关系到企业的成败。如果在所有物流过程完成后，发现生产出的产品存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，导致企业受损。因此，达到和保持产品质量的高水平，也是ILM 的重要目标。而这一目标的实现，必须从实体供应的零缺陷开始，直至ILM 全过程质量的最优化。2.2. 结论在当今高度竞争的经营环境中，物流管理被视为企业获取竞争优势的关键因素。ILM 的出发点是要加强集成化系统中所有成员之间的协调与合作，以实现总成本费用的最小化。而且ILM 的理论基础是系统分析方法、系统集成思想
13、、战略管理理论和总成本分析方法。3. 引进配送需求计划概念（DRP），解决客户交货期不准不对随着公司销售规模的不断扩大和客户对配送的要求不断的提高，配送需求计划也变得越来越复杂多变，这就要求我们不得不对配送有一个新的认识。3.1. 物流量急剧扩大根据公司今年的计划，我们的市场要做到28个省，一批客户达到1000个，生产地超过7个，总的物流配送量将达到25万吨，产成品品种规格超过100种，配送费用近5000万元，配送次数将超过25000次，每天发货次数达80车以上。如此大的物流活动，如果我们还用靠我们目前以经验管理为主的管理方式的话，就显得力不从心。3.2. 配送水平要求变高现代企业产品竞争主要
14、有三方面，即质量、价格和交货期，通过提高通路服务水平来提升产品的通路竞争能力，已是大家的共识。如何提升我们的配送水平，来提升我们的通路服务水平，减少目前配送过程中出现的数量和品种上的差异，提高我们的交货期的准确性，减少我们的配送成本，也是我们今年的管理研究的一个重要课题。3.3. 库存管理的需要我们以往的库存管理仅仅局限于我们自己厂里面的仓库，其实在一个产品从最开始投料、生产，然后通过逐级配送，到达消费者手里，实现一个产品的全部流通过程所用的时间里，制造过程仅仅占15%的时间，有85%的时间是在流通过程中，（对于我们的产品还不止这个比例）。伴随着我们销售市场管理的进一步深入和细致，通路存货也应是我们关注的库存。在产品库存数量管理方面，许多企业（包括我们企业）都存在着认识上的误区，即认为产品已生产出来，走出厂门越快越好，其实这有一定的条件，在某些时候还恰恰相反。我们看下图： 上图是一般企业的销售模式图，每一级批发商都会为了保证自己的
