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1、考核方案制思路制面分公司考核方案设计思路及方案讲解第一部分 制面分公司考核方案设计思路本考核方案依据了公司2001年的预算，它的设计与实施将保证公司2001年预算目标的实现、保证公司利润目标的实现。本考核方案力求做到“成为公司的实际运作与公司预算目标实现的一座桥梁”。本考核方案是集团公司对分公司的考核方案。分公司为了达成目标，应对本考核指标在分公司内部继续分解成内控指标，以确保所在分公司成本费用得到有效的控制。一、 制面分公司考核方案所要达到的目的：1、 达成公司整体的预算和利润目标。2、 体现出多劳多得、有功受奖、有过受罚。3、 给分公司更大的自主权进行成本与费用的控制新的考核方案如何能够达
2、成上述目标？为了更清楚的表明制面分公司考核方案的设计思路，我们先对公司历史中对制面部及制面分公司的考核办法来进行说明。公司对生产系统的考核一直以来都是以“材料指标”作为考核内容。这种考核办法对于一个部门的考核来说是适宜的，但对于一个制造分公司来说就显得过于简单，而操作起来又过于复杂，原因很简单：1、 说它简单是因为：“材料指标”的概念只在直接材料费用的一部分中表现，如油耗、出品率、正品率，而这些指标仅涉及了成本中的直接材料中的油、面、精装纸、纸箱、干粘纸、汤酱料。而其它内容：（1） 直接材料：盐、盐水料、增香料、色素、喷淋汁未得以体现（2） 直接人工：未得以体现（3） 制造费用及辅助生产中生产
3、可控内容：煤、电、维修费用、制造费用工资、辅助生产工资、机物料消耗、低值易耗品、工业盐未得以体现。 由此可见，公司原来的考核方案（这里指成本部分）以“材料指标”的形式出现，是对成本的不完全控制，因此必须从会计上所包含的所有成本内容进行提取，提取那些生产系统可控制内容进行控制并考核。本方案即体现了这一点。2、说它操作起来过于复杂，是因为“指标”的达成受到很多因素的影响。如：生产线类别的差别、人员数量的差别、品种类别的差别、生产线状况的差别等等。在制定指标的时候为了公平起见，我们必须充分的考虑这些差别。也就是说，指标的考核实际上是指在给定的前提条件下进行成本的不完全控制，但事实上，对于生产分公司，
4、这些给定的前提条件均是可以改变的，而对于集团公司来说仔细研究那些断变化的前提条件也是不现实的更是没必要的。二、 新的考核方案之所以可以达到以上的目标，主要体现在以下的主要特征上：1、 本方案包含三个指标：成本比率（I）、生产任务完成率（R）、停机率（T）。其中成本比率（I）为核心，它最能体现分公司是“成本费用中心”，但为了强调制面分公司与销售的联系、保护公司的劳动生产工具设备并提高其使用效率，增加了生产任务完成率（R）和停机率（T）。2、 本方案考核项目内容范围的扩大考核项目的内容包括了：（1）、直接材料的全部内容（2）、直接人工的全部内容（3）、制造费用及辅助生产中的生产可控内容：煤、电、维
5、修费用、制造费用工资、辅助生产工资、机物料消耗、低值易耗品、工业盐。 注：制造费用及辅助生产中的其它费用（如办公费用、劳动保护费用、副总经理的特批费用）由于条件不成熟暂不列入本考核方案的考核内容，待条件成熟后再行列入。3、 本考核方案中对成本的考核一改原来数十个指标的形式。新的考核方案中，对成本的考核只有一个指标：成本比率（I）=实际成本（元）/标准成本（元）。它集中体现为分公司有更大的控制成本自主权。制面分公司可以在达成给定的“成本比率（I）”的前提条件下，自行确定各种指标，如油耗、正品率、能源耗用、维修费用等，以最大限度的减少分公司决策过程中由于选择次优方案引发的次优成本。4、 对于成本比
6、率（I），它的实质是：（1）、各品种的“标准成本”按照产品的设计成本及合理损耗制定（预算中已按此法计算）。以“标准成本”作考核的标准之一出现，更能确保公司利润目标的实现。（2）、根据各不同品种的产量与不同品种的标准成本得出一个加权平均的标准成本，实际成本与之比较即为成本比率（I），成本比率（I）将决定制面分公司的奖金获取情况。 （3）、由于“标准成本”的制作过程中已充分考虑了损耗部分，即：标准成本即为制面分公司必须且理应达成的成本费用水平。达到标准成本才能得到全部的奖金，否则，必须扣罚奖金，直到扣罚完全部奖金为止。 5、 本考核方案的成本奖金的确定部分一改原来指标分段考核，奖金分段获取的办法。采用了连续函数（奖金获取比率是以成本比率（I）为自变量的一次函数），使得“有功受奖、有过受罚”是一个可以精确量化的概念。6、 对于低于标准成本所带来的成本节约，我们除发给分公司全额奖金外，还将节约金额的50%作为奖金分配给分公司。真正体现“有功受奖”。第二部分 制面分公司考核方案讲解见考核方案5
