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1、 交通运输行业研究报告仓配一体化，消费与产业升级的新基建 报告综述：仓配一体化是消费与产业升级的新基建。从消费物流角度，中美电商物流格局差 异主要源于消费力差异。伴随国内消费分层完成，未来十年有望迎来整体消费升 级，仓配一体化具备天然的时效优势，有望在消费升级的背景下加速成长。从制 造物流角度，仓储是消费物流和生产物流的接合点，仓配一体化打通消费物流和 生产物流，是供应链一体化的雏形，有望推动中国制造供应链的数字化、智能化。亚马逊物流依托于电商，服务于平台。亚马逊物流是仓配一体化模式的典范，其 服务体系主要针对零售电商，服务于 Amazon 平台用户，具有较强的 2C 属性； 物流模式：以履约
2、仓配网为核心，层级扁平，最后一公里部分外包；产能建设： 90%以上的仓库以租赁方式建设，仓库总面积超过 3400 万平，2012-2020 年 CAGR 为 25%；盈利方面：亚马逊凭借高性价比吸引平台用户，非直接利润中心，其价 值体现在对云技术驱动的供应链业务的底层支持。京东物流跨越电商，聚焦一体化供应链服务。京东物流同样以仓配一体化为底盘， 但服务体系上，主要针对企业一体化供应链管理，具有较强的 2B 属性；物流模 式：在仓配的基础上融合干支线构架，形成了有层次、有分工的协同网络，能提 供范围更广的服务；产能建设：以租赁集团资产为主，并依靠技术输出，构建云 仓生态；科技层面：年研发投入超
3、15 亿元，研发费率 3%，存货周转和交付时效 均表现卓越。盈利方面：外部客户贡献逐年提升，2020 年前三季度 non-IFRS 净 利润达到 22.8 亿元（对应利润率 4.6%）。横向对比：仓配和科技打造服务，规模效应有待释放。仓储网络领先同行：京东 物流的仓储网络几乎覆盖全国所有区县，其中包括其自身运营的仓库 800 个以及 云仓 1,400 个、合计面积达 2,000 万平米（截止到 2020 年末），领先同行（顺丰 234 万平方米）。庞大的仓储网络，加上持续的科技投入和数据支持下对消费者 需求的洞察力与理解力，使得京东物流能够帮助客户将存货存放于合适的仓库， 从而快速的相应订单需
4、求、高效完成配送：京东集团在线零售订单 90%能够实现 次日达。规模限制人均效能，人工成本优化带来运营杠杆：京东物流运输以自有 运力（7,500 量卡车和其他车辆）及第三方外包运力来完成，末端快递员均为自 有员工（配送人员月 19 万），仓配模式下件量规模相对较小，人均效能（每人每 天处理快递量约为 50 件）低于快递公司同行（通达系约为 160 件），人工成本占 比高（占收入约 40%），但件量和收入增长情况也带来规模效应（2020 年 1-3 季 度人工成本的优化带来毛利率 3 个百分点的提升）。总览：从供应链视角看仓配一体化现有关于仓配模式和网络模式的讨论主要集中在电商物流领域，我们认为
5、，仓配一体化模 式的能力远不限于消费物流，其在生产物流以及供应链一体化领域将大有可为。 过去十年是消费互联网的黄金十年，从淘宝到京东再到拼多多，中国电商完成了购物习惯 的培育、国产品牌的孵化、以及消费分层的构建；而伴随其成长的电商快递也实现了规模 化、自动化的升级，网络模式在这个过程中大放异彩，成就了中通、韵达等物流巨头。但从供应链视角看，大部分行业的消费和生产仍相对割裂，当前的产业互联程度还不能充分 的融合消费与生产，实现 C2M（Customer-to-Manufacturer）计划式生产。 我们认为，伴随 5G 技术的成熟应用，未来十年将迎来产业互联网的大发展，供应链纵向集 成将化解消费
6、和生产的割裂，实现真正意义上的产业互联、产消互联。仓储是消费物流和 生产物流的接合点，是影响全链路效率的掣肘环节，解决好仓储的链接效率才能推动供应 链的纵向集成，实现一体化管理。仓配一体化是供应链一体化的初级形式，其物流布局的核心是仓储前置，其柔性管理的基础是数字化、智能化。网络型快递基本补足了中国供应 链的运输管理能力、自动化能力；仓配一体化将进一步升级中国供应链的仓储管理能力、 数字化智能化能力，具备技术优势的综合物流企业有望在产业升级的背景下加速成长。本文是我们供应链系列深度的开篇，将通过深度剖析亚马逊物流和京东物流，解构仓配一 体化的经营模式和盈利模式，填补市场对仓配模式的认知空白。仓
7、配一体化：消费与产业升级的新基建从电商物流角度，美国以仓配模式为主导，中国以网络模式为主导，其差异的原因在于整 体消费力不同。我们认为，伴随拼多多的崛起，国内消费分层基本完成，未来十年有望迎 来整体消费升级，仓配一体化具备天然的时效优势，未来有望在消费升级的背景下加速成 长。从制造物流角度，仓储是消费物流和生产物流的接合点，仓配一体化打通消费物流和 生产物流，有望推动中国供应链的数字化、智能化，助力中国制造升级。因此，从消费和 生产两个维度看，仓配一体化将成为内循环背景下消费与产业升级的新基建。受益消费升级：仓配具备天然的时效优势，是高端电商的重要组成仓配一体化实质是以空间换时间，打破了传统配
8、送的物理极限。仓配一体化是指为卖家提 供集货、加工、分货、仓储、拣选、配货、包装、配送等一站式服务，其物理布局的核心是仓储前置，也就是将仓储布局在靠近终端消费者的地方，通过减少搬运次数及缩短商品 与消费者之间的距离，实现快速的履约交付。对比干网模式，仓配模式的链路更短、节点 集中。就消费物流而言，仓配模式降低了揽件成本、缩短了揽件时间，交付时效可以精准 到小时，同时，通过提前储货，仓配模式扩展了快速交付的货物品类（对无法空运的货种）。仓配一体化适用于高端电商，在消费升级背景下有望加速成长。传统观点认为，干网模式 为强干弱支，而仓配模式是弱干强支，两种模式适用于不同的货品和消费群体。仓配模式 凭
9、借时效、服务、退换货等优势，适用于高频消费品、高端电商品牌、一线消费者，而干 网模式凭借其即时、低价、规模效应等优势，适用于长尾商品、中低端电商白牌、低线消 费者。对比中美电商及快递结构，中国电商增量主要来自拼多多，件单价约为 51 元人民币，物流 以干网模式为主导（通达百），快递费率约为 3%（3-4 元人民币）；而美国电商增量主要来自亚马逊（对标京东）而非 eBay（对标淘宝），亚马逊件单价约为 52 美元，远高于中国电 商件单价，因此物流以仓配模式为主导（亚马逊物流），亚马逊自配送占比达 46%，快递费 率约为 12%（7 美元）。2017-2019 年，亚马逊物流在为平台自配送的份额大
10、幅提升，传统 网络型快递的份额反而有所减少。这部分反映了仓配模式在高端消费环境下的适应性。我们认为，拼多多的崛起已经填补了中国电商低线消费的空白，消费分层基本完成。未来十年，中国电商消费有望迎来整体升级，这将对电商物流提出更高的要求。过去一年，直营快递已经在高端电商领域崭露头角，头部仓配一体化企业凭借突出的时效和服务优势，有望在消费升级的背景下加速成长。助力产业升级：连接消费与生产物流，推动供应链数字化、智能化仓配一体化打通消费物流和生产物流，推动供应链纵向集成。不论是消费零售还是生产制 造都离不开仓储，仓储是消费物流和生产物流的接合点，是影响全链路效率的掣肘环节， 解决好仓储的链接效率才能推
11、动供应链的纵向集成，实现一体化管理。仓配的柔性管理在 于数字化、智能化。具体来讲，就是通过 WMS、TMS、OMS 的链接力，完成与底层基础设 施的互动；通过人工智能的算力和智力，完成对物流供应链的预测、决策，从而实现优化存货，提升物流周转率的管理目标。中国制造升级需要更高效的供应链，仓配一体化是供应链一体化的第一步。供应链管理的 两难在于生产端最小化存货水平（使得营运资金效率更高），销售端最大化存货率（使得消 费者体验更佳）。不够理想的跨区域存货配置会导致频繁的区域外履约，这会增加履约时间 及成本。本地存货不足会导致销售损失及消费者体验不佳，此外不同销售渠道的分离存货 组合会增加总体存货需求
12、，从而导致更高的营运资金需求。因此，在生产端，仓配一体化 的作用正是优化库存周转率，通过将加工、分货、拣选、配货集成在一起，提升生产企业 的物流效率。较高的存货周转率是供应链管理效率的重要体现。对比中美，工业制造业方面，美国 2019 年平均存货周转天数为 80 天，低于中国的 107 天；消费电子行业，美国 2019 年平均存货 周转天数为 53 天，低于中国的 58 天；纺织服装行业，美国 2019 年平均存货周转天数为 121 天，仅为中国的 68.4%；食品零售行业，美国 2019 年存货周转天数为 32 天，仅为中国 的 50%。可见，无论是制造业、还是零售业，中国的供应链效率均有明
13、显的提升空间。根据京东物流招股书，2019 年，我国一体化供应链物流市场达 19,110 亿元人民币，占物流 总支出的 13.1%，2015-2019 年间 CAGR 达 12.5%。2019 年一体化供应链物流市场中 CR10 占 7.9%，竞争格局较为分散，其中京东物流占比最大，达 2.2%。我们认为，过去十年是消费互联网的黄金十年，电商快递基本补足了中国供应链的运输管理能力、自动化能力；未来十年将迎来产业互联网的大发展，仓配一体化有望进一步升级中国供应链的仓储管理能力、数字化智能化能力，具备技术优势的综合物流企业有望在产业升级的背景下加速成长。亚马逊物流：依托于电商，服务于平台亚马逊物流
14、是仓配一体化模式的典范，其 FBA 服务遍布全球，履约中心总面积超过 3400 万 平米，支持全球履约服务。从服务体系看，亚马逊物流主要针对零售电商，服务于 Amazon 自营商店、平台第三方卖家、以及买家，具有较强的 2C 属性。从物流模式看，亚马逊的仓 配模式以履约网为核心，层级扁平，最后一公里部分外包，枢纽网、城配网作为履约网的 重要补充；产能建设上，亚马逊物流 90%以上的仓库以租赁方式建设，仓库总面积 2012-2020 年 CAGR 为 25%；盈利方面，亚马逊凭借高性价比吸引平台用户，并非亚马逊的直接利润 中心，其价值体现在对云技术驱动的供应链业务的底层支持。可以说，亚马逊物流生
15、于电 商，服务于平台。 本章节将重点剖析亚马逊物流，从服务体系、物流模式、产能建设、盈利模式四个维度予 以分析。服务体系：主要针对零售电商物流，推动亚马逊商城全球扩张亚马逊的物流仓储业务始于 1997 年，并于 1999 年开始向海外扩展。2000 年，亚马逊电商 平台向第三方卖家开放，由全自营转型为部分自营，并于 2006 年正式推出向第三方卖家开 放的物流服务（FBA：fulfillment by amazon）。2006 年之后，亚马逊物流加快了履约中心网 络建设，履约中心总面积从 2006 年的 95 万平方米增长至 2013 年的 786 万平方米，年复合 增速达 32.4%，亚马逊
16、物流仓库遍布全球 8 个国家。2013 年开始，公司全面布局“第一公 里配送”的分拣中心和“最后一公里配送” 的配送站，完善其末端配送网络，并陆续推出 生鲜配送、会员配送等差异化的物流服务。亚马逊物流的服务体系主要针对零售电商物流，具有较强的 2C 属性。具体来看，亚马逊物 流主要服务于三类主体：Amazon 自营商店、平台第三方卖家、买家，其服务体系包括三大 部分：亚马逊跨境物流服务（AGL）、亚马逊物流（FBA）和亚马逊“购买配送”服务（Buying Shipping）。物流解决方案涵盖了由亚马逊配送的订单和由卖家自配送订单。亚马逊跨境物流服务（Amazon Global Logistics Service）：帮助卖家将商品发往世界各地的 亚马逊运营中心。AGL 的运输网
