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1、人才盘点工作地图,人才盘点工作地图,人才盘点实施的成功，除了需要科学的人才盘点体系做支撑，人才盘点执行与参与过程中的角色也非常重要，尤其是直接上级、人力资源部和企业家起着关键作用，他们的职责是否充分发挥出来，直接影响人才盘点是否成功。其中，直接上级是人才盘点的主要责任人，人力资源部是人才盘点的组织推动者，而企业家是人才盘点工程的一把手,人才盘点工作地图,图14-3阿里巴巴价值观的演变,直接上级是主要责任人,管理大师戴维尤里奇指出，直接上级对公司中的人力资源管理负主要责任，在人才盘点的过程中更是直接作用者。在例行人才盘点执行的过程中，直接上级需要参与战略审视与讨论，同时会对基于战略的组织架构的调
2、整与优化给出相应的建议，并指导相关工作领域的人力资源需求规划；参与人才盘点标准的制定，并将标准对相关人员进行宣贯；对直接下属的素质和业绩打分；参与人才盘点会议，并主导直接下属的人才盘点结果；在人才盘点后续的管理工作过程中，对下属进行一对一的360度反馈，对直接负责团队中的不合适人员进行优化与岗位调整；对空缺岗位人员进行选择与培养，不仅直接参与面试，而且会承担部分被培养对象的导师职责等。直接上级在“临时性”人才盘点中也发挥着不可替代的作用，因此直接上级胜任岗位、满足岗位的管理要求是至关重要的。总结来说，我们认为直接上级需要满足以下素质能力要求，一旦发现不符合相应的标准，就需要进行培训或替代,直接
3、上级是主要责任人,1）认同公司价值观。所谓认同公司价值观，其中很重要的一点是具备先公后私的特质，且将不认同公司价值观作为否决项。如果直接上级与公司的价值观不符，那么由其参与的人才盘点结果就是不准确的。 （2）先人后事。从直接上级在人才盘点过程中承担的职责来看，他需要具备先人后事的理念，才会愿意花更多的时间与精力对人进行管理。 （3）业务思维。直接上级开展的人才管理动作紧紧围绕业务目标的实现，因此直接上级需要具备相应的业务思维，才能让人才管理的工作更有价值。 （4）培养他人的能力。直接上级在整个人才盘点的过程当中，需要对下属有清晰的判断。且对于需要改进和提升的地方，不仅要明确提出，也需给予辅导和
4、支持，同时也需对岗位继任者与优秀人才给予指导，使其不断进步，创造更大的价值。因此，直接上级需具备培养他人的能力,人力资源部是组织推动者,在人才盘点中，人力资源部在整个过程当中起着穿针引线的作用，不仅推动人才盘点体系的设计，也推动着人才盘点工作的启动及过程推进，其主要的职责包括以下四个方面（见表14-1,人力资源部是组织推动者,1）制定人才标准。这里的人才标准包括人才数量标准、能力评价标准和业绩评价标准，值得注意的是，这些标准是由人力资源部牵头组织确定的，不是单方面确定的。 （2）确定人才评估方式。根据人才盘点的目的不同，选择人才评估的方式也不相同。无论是例行的人才盘点，还是以选拔和培养为目的的
5、临时人才盘点，通常情况下的人才评估方式，包括直接上级评价、360度测评、业绩评价、评价中心等，人力资源部需对目前内部人才管理的现状做出一定的判断，提前确定人才评估的方式，以便更好地支撑用人部门和业务的发展需要,人力资源部是组织推动者,3）建立人才盘点管理机制。盘点过程中机制的设立是盘点效果的重要保障，其中战略审视机制是为了更好地理解业务规划，指导人才盘点标准的制定；人才盘点方式机制确保了盘点方向的准确性；人才盘点会议机制是保障人才盘点结果准确性的最后一道防线。另外，有些组织会根据需要设立相应的人才管理委员会，其目的是更好地推进人才盘点工作。通常情况下，人才管理委员会的成员由总经理、高管和人力资
6、源部的同事组成，人才盘点整个过程机制的制定与执行由人才管理委员会决定。人力资源部则在人才盘点工作开展之前，负责建立与完善这些机制（人才管理委员会除外，根据需要确定是否建立）。 （4）建立配套人才管理机制。除了构建盘点工作的管理机制外，还需建立配套的人才管理机制，如人才盘点九宫格规则，即九宫格切分的标准是什么、应用机制是什么等，从而确保对人才分类有统一的标准,人力资源部是组织推动者,此外，在人才盘点主体工作完成之后，检验人才盘点工作是否有价值，还需看对应的人才管理措施是否得到贯彻执行，包括：全面的人才激励体系，即基于人才盘点结果的激励原则、激励对象、激励水平及其他激励方式的制定；人才优化机制，即
7、如何淘汰3类、4类、5类不适合人员，如何对关键和空缺岗位进行补充，如何基于未来业务需要确定招聘策略和招聘计划，进行人员补充；对于高潜人才、关键岗位和岗位继任者的完整培养机制。这些配套人才管理机制的成熟度，决定了人才盘点结果发挥作用的程度,人才盘点是一把手工程,德锐咨询在聚焦于人一书中强调：有竞争力的企业的企业家可以是营销高手、融资高手或并购高手等，但人力资源高手才是企业家角色的第一定位。优秀企业的企业家在整个人力资源管理的过程中扮演着重要的角色，这决定了人力资源管理动作在组织当中的地位和价值，因此可以说人才盘点是一把手工程，其主要参与的活动包括以下几个方面： （1）将公司人才盘点管理工作视为公
8、司层面的重要管理事项，对人力资源部的人才盘点工作提出要求和标准，通常还担任人才管理委员会成员的代表。 （2）参与战略共识会，并对未来及当年度战略方向和战略目标提出明确的要求，是战略共识会的核心贡献者,人才盘点是一把手工程,3）参与公司人才数量盘点，提出人效要求，并对人才需求规划提出要求和建议。 （4）参与人才盘点素质能力标准的制定，且素质能力行为标准体现着企业家的核心思想和经营理念。 （5）主导向其直接汇报高管的素质能力和业绩的打分与人才盘点会议，且参与向下一级人才盘点会议，了解整体团队的状态和素质水平，以便更好地排兵布阵。 （6）监督并掌握后续人才盘点管理动作的整体执行情况，参与核心人员的选
9、择与任命，掌握科学的激励理念对合适的人进行激励，且承担起对下属的培养职责，是他们的发展导师，定期对其进行面谈,人才盘点是一把手工程,直接上级、人力资源部和企业家在人才盘点整个过程中的角色不可替代，且人才盘点工作不是一次性动作，是贯穿全年度的人才管理工作（见表14-2,人才盘点是一把手工程,一般情况下，人才盘点工作在上一年度的12月份启动，此时会进行战略目标共识的探讨、人力资源的需求规划、人效分析与人才结构分析，这也为次年人才盘点工作的全面展开提供了依据。 次年的2月份开展人才盘点标准的优化与宣贯及人才盘点数据的全面搜集。 3月份组织人才盘点会议及人才盘点整体结果的分析。 4月份即可将人才盘点结
10、果用在年度的薪酬调整上（德锐咨询建议，企业年度薪酬调整放在每年的3月或4月,人才盘点是一把手工程,后续将人才盘点后的行动计划进行落地时，需要关注以下几点： 首先，加快淘汰不合适的人。这里需要指出的是，人才优化不是要等到年度盘点时才去考虑，在日常工作过程中，一旦发现其不胜任工作岗位的要求就需要及时止损，因此人才淘汰是持续的管理动作。 其次，依据人才盘点的结果将合适的人放到合适的位置上，这就会涉及内部的招聘与外部人员的招聘，尤其是对于关键性岗位和难以招聘的岗位进行持续的招聘，因此招聘工作是持续性工作。 最后，无论是为了对合适的人进行激励，还是为了业务的发展，都需要对合适的人加大培养，但人才培养动作不是一蹴而就的，尤其是对公司发展至关重要的战略性岗位和关键岗位的人才更是如此，因此该工作也是全年持续的管理动作,人才盘点是一把手工程,人才盘点工作的开展不完全拘泥于人才盘点工作地图所展示的内容，每家公司可根据每个管理动作的成熟度做灵活调整，对于人才管理动作不到位的公司，按照此体系运转则是指导性最强的操作方式，谨记避免上文提到的在执行过程中的偏差,谢谢观看
