可复制的领导力：樊登的9堂商业课

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1、可复制的领导力：樊登的9堂商业课,01 80%的管理者能达到80分,过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 西方企业主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。 领导力是可以标准化的 日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下,01 80%的管理者能达到80分,第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件事。”渡边君：“是！”转身要走。 第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复

2、一遍。”渡边君：“你是让我去做事对吗？这次我可以走了吗？” 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节” 五遍讲完，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。各位，这种情况，是

3、不是比老板只说一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初设定的效果？大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做,01 80%的管理者能达到80分,提升领导力的四重修炼 1.建立信任 当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。 2.建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。 管理者一定要学会放手，让团队自我进化

4、，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。 3.建立体系 体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容,01 80%的管理者能达到80分,1）制定标准 我们经常说：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。 （2）引进技术 标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。人是主观的，执行标准的时候难免不

5、夹带私心。怎么解决这个问题呢？ 采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。 4.建立文化 建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果,01 80%的管理者能达到80分,1）制定标准 我们经常说：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。 （

6、2）引进技术 标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心。怎么解决这个问题呢？ 采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。 4.建立文化 建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果,02 明确角色定位，避免亲力亲为,管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡

7、量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。 管理就是通过别人完成任务 说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。 学会授权，别怕员工犯错 任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间

8、和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的,02 明确角色定位，避免亲力亲为,管理者的三大角色 一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。 1.下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 2.中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总

9、总，不一而足。从这个角度说，一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度。 3.高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情,03 构建游戏化组织，让工作变得更有趣,伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。 设定明确的团队愿景 在新时代的环境下，管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣。具体而言，就是将工作流程游戏化，即用游戏的

10、结构来组织工作流程。 要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大。 要知道，在一个团队中，企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标。 制定清晰的游戏规则 团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升,03 构建游戏化组织，让工作变得更有趣,建立及时的反馈系统 领导者需要了解人性，那就

11、是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。 及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。 自愿参与的游戏机制 员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。 企业与员工之间的联盟体系究竟应该如何建立呢？ 1.找到自愿参与的人 2.为员工设置期望值 第一，你打算在公司工作多久？ 第二，你打算在这段时期内做到什么职

12、位？ 为什么要问这两个问题呢？这其实是通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情。 （3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。 （4）必须确认这个目标是双方都认可的,04理清关系，打造团队一致性,团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。 任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。 员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的。因此管理者应抓住每一次反馈机会，向员工传达团队一致性的理念。长此以往，才能使员工与企业的关系更加密切，为完成更大的目标提供重要的信任基础。许多企业管理者往往会

13、忽视以下两种场合，殊不知，这二者如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会。对这两个情景的解释，考验着管理人员的功力。 1.员工离职时 2.发奖金时 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 员工就像一根绳子，在后面推（批评、督促、惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至会让员工产生逆反心理，丧失工作的积极性。相反，如果你能让员工意识到努力向前是他自己的事，然后在前面拉一把，那么员工常常能够爆发出惊人的力量,04理清关系，打造团队一致性,三级火箭”管理体系 1.强化员工为自己工作的观念 对于团队管理来说，第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念。15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人

14、看见也不相信。而管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度地调动他们的工作积极性。 2.用共同的目标管理 第二级推动系统是用共同的目标管理。我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。 在团队管理过程中，管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。 3.适度、有效授权 要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象,04理清关

15、系，打造团队一致性,前员工是熟人，而非路人 你对前员工的态度，现有员工会看在眼里，放在心上的。如果跟前员工的关系处理不好，就容易对现有员工造成消极的心理影响，致使整个团队军心动摇，为日后的发展埋下隐患。 无论是从企业未来发展的角度，还是安抚现有员工的角度来看，对待前员工的态度都要慎之又慎。管理者对待前员工，应该像对待企业功臣一样。不要以一己之私，跟每一名员工都撕破脸，感觉全世界都对不起你，这种小家子气的做事方法是不能长久的。管理者需要拥有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。其中最重要的认知转变是，我们需要承认和坚信：前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源,05用目标管人，

16、而不是人管人,目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。 目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。具体来讲，团队目标包含以下三大类型。 1.方向型目标 方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。从长远来看，团队比的是方向和规划。 2.过程型目标 过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强。作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型要有明确的划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等，这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。 3.理性清晰的具体目标 具体目标是指一些具体的数据指标。比如，销售额达到6000万元，订单量突破两万，客户满意率100%等。这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作,05用目标管人，而不是人管人,目标管理的四大难题 1.成员参与度不够，执行积极性不高 企业在目标设置的环节