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1、2017年考核激励方案,目录,2、2017年公司激励方案(初稿,3、分公司班子薪酬激励方案（导向及思路,1、2017年公司考核方案(初稿,一、绩效管理导向与原则,一、绩效管理导向与原则战略支持,01,1、以PPC为载体，通过对公司战略目标和年度经营目标的逐级分解，使每个岗位均承担目标实现的责任，做到人人工作有目标,02,2、强化组织绩效的管理，尤其是部门组织绩效的管理，使公司目标能够传到至部门目标，避免目前公司目标直接至个人目标，中间未有连接，形成断档。将公司、部门、岗位的目标有机联系，做到公司目标及重要工作均有责任部门承接,03,3、绩效管理的终极目的是完成公司整体战略，而不仅仅是评价工作的
2、好坏。因此，必须要加强对绩效过程的跟踪管理,一、绩效管理导向与原则利益传导,个人绩效来源于组织绩效，没有组织绩效就没有个人绩效。组织绩效决定了每个人有无奖金。因此，各岗位需要彼此支持，形成合力，确保组织绩效实现,个人绩效是在满足组织绩效的基础上，职务、薪酬、奖金等差异化兑现的依据,01,02,一、绩效管理导向与原则全员参与,绩效管理不仅仅是HR的事情，而是一项全民工程,强化“首长负责制”，每一个团队的负责人是本团队绩效管理的责任人，应对本团队的组织绩效负责，对团队成员的绩效提升和绩效目标达成负责,为了从促进绩效过程管理中各项工作的有效落实，公司设定每月10日为公司“绩效检视日”。在这一天，原则
3、上各级管理者均应与直接下属逐一沟通绩效目标达成情况，检视存在问题，讨论解决方案，确定执行方法,一、绩效管理导向与原则闭环管理,公司将持续推动绩效管理规范化、流程化。从绩效目标制定、日常绩效检视与辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应用四大环节建立相应的规范与流程。让绩效管理有效支持公司经营管理、运营管理,1,2,3,4,绩效计划,绩效检视与辅导,检视目标达成 面对问题并确定解决方法,绩效考核评估,评估公司绩效 评估部门绩效 评估个人绩效,绩效结果应用,兑现奖金 薪酬调整 职务调整,明确公司目标 明确部门目标 明确个人目标,二、组织保障领导小组与职责,绩效管理作为公司管理重要事项，公司领导深度参与。为
4、了抓出成效，成立专门小组予以落实,1、组长：董事长 2、副组长：总裁 3、组员：总办会成员,1、审定公司绩效管理相关制度 2、审定机构、部门组织绩效目标 3、审定机构、部门组织绩效评估结果 4、审定个人绩效评估结果、考核兑现结果 5、审定考核申诉处理意见,成员,职责,成立绩效领导小组,二、组织保障工作小组与职责,1、组长：考核工作协管领导 2、成员：企划、人资、财务、监审等部门负责人,1、企划部：组织绩效管理的责任部门 2、人资部：个人绩效管理的责任部门 3、财务部：提供数据支持 4、监察审计部：监督过程的规范性,成员,职责,成立绩效工作小组,三、2017年绩效考核优化的核心内容,2016年绩
5、效管理关键问题,各单位副职的考核权重较为分散，主要考核人的权重被稀释，无法落实”谁管理谁负责”的考核机制,1,2017年考核优化核心内容,强化“首长负责制”，明确考核关系，提升各单位、各团队负责人的考核权重，形成层层向上负责、高效执行的绩效文化,2017年绩效考核方案延续了2016年绩效考核体系和方法，根据公司战略目标，优化考核内容和规则，进一步夯实绩效管理体系和绩效文化的建设,增加综合能力素质考核指标，建立“既注重业绩绩，又注重个人能力提升”的综合考核评价机制,对于员工能力素质评价，相对缺失，过于注重结果，不利于员工素质的提升与建设,2,加大内部协作满意度的考核权重，倡导总公司各部门加强与部
6、门及分支机构间的沟通协调、主动解决问题，改进总部工作作风，提升总部服务能力,内部协作满意度指标权重偏低,3,对各部门组织绩效及部门班子未考虑部门价值定位的差异性，考核权重趋同,4,根据部门价值定位，将总公司部门划分为销售、销售管理、两核管理、后援及其他4类部门，针对不同类别的部门设置差异化的指标权重体系,四、组织绩效管理分公司、部门,说明：1、重点工作任务由董事长（权重：25% ）、总裁（权重：25% ）、分管领导（权重：30% ）、总办会其他领导（权重：20%）进行评价。 2、部门内部协作满意度由总公司部门互评（权重：40%）和分公司评价（权重：60%），其中资产管理中心、重点业务部全部由总
7、公司部门互评（权重：100,四、组织绩效管理分公司、部门,根据部门价值定位的不同，划分为销售、销售管理、两核、后援及其他4类部门，对于KPI指标和重点工作任务设置不同的考核权重，体现差异化的考核导向,五、个人绩效管理分公司负责人,分公司负责人承接分公司组织绩效（KPI指标）， 2017年增加管理人员综合素质考评，由总办会领导、总公司各部门负责人、分公司其他班子成员、分公司部门及三级机构负责人共同评价,五、个人绩效管理分公司副职,说明：兼任永鑫分公司负责人的副职，其考核永诚权重50%，永鑫权重50,2017年主要变化在于： 1、增加管理人员综合素质考评，由分公司负责人、分公司其他班子、分公司部门
8、及三级机构负责人评价； 2、强化“首长负责制”，提升分公司负责人对副职的考核权重，将分管指标、重点工作任务、劳动态度的考核权完全授权给分公司负责人,五、个人绩效管理总公司部门负责人,部门负责人承接部门组织绩效考核指标, 2017年增加管理人员综合素质考评，由总办会领导、部门内其他所有员工共同评价,五、个人绩效管理总公司部门副职,2017年主要变化在于： 1、增加管理人员综合素质考评，由分管领导、部门负责人和部门内其他所有员工评价。 2、强化“首长负责制”，重点工作任务、劳动态度由分管领导、部门负责人考核评价，董事长、总裁不再对部门副职进行考核评价,五、个人绩效管理总公司主管及员工,2017年主
9、要变化在于： 1、增加员工综合素质考评，由部门负责人、部门副职和部门内其他所有员工共同评价。 2、对于主管级干部，增加服务满意度评价（由分公司对应条线部门评价），以提升总公司基层管理岗位对于分公司的服务能力,按照考核得分所在区间，确定考核等级，不进行强制分布,六、考核等级确定分公司班子,正副职之间倡导责任共担，荣辱与共，追求组织绩效最大化。因此，分公司负责人考核等级对副职考核等级产生影响。 1、分公司负责人考核等级为“一般”时，分公司副职考核等级不得高于“良好”； 2、分公司负责人考核等级为“需改善”时，分公司副职考核等级不得高于“一般”,考核等级确定,副职考核等级限制规则,通过分组排名、强制
10、分布确定等级，考核等级比例分布与总公司组织绩效达成情况挂钩 1、总公司KPI结果越优，卓越和优秀的比例越高；KPI越差，一般和需改善的比例越高。 2、当总公司KPI结果为C级及以上等级时，不强行分布“一般”和“需改善”比例,六、考核等级确定总公司部门级干部,2017年主要变化在于：销售部门级干部考核等级确定规则同分公司班子，直接按照考核得分确定考核等级，不进行强制分布。其他部门级干部仍然通过强制分布确定考核等级,与分公司副职相同,副职考核等级限制规则,考核等级确定,六、考核等级确定主管及员工,通过分组排名、强制分布确定等级，考核等级比例分布与部门组织绩效达成情况挂钩 1、部门组织绩效越好，卓越
11、和优秀比例越高；反之，一般和需改善比例越高 2、部门组织绩效为C级及以上等级时，不强行分布“一般”和“需改善”比例,考核等级确定,七、考核结果兑现,七、考核结果兑现,目录,2、2017年公司激励方案(初稿,3、分公司班子薪酬激励方案（导向及思路,1、2017年公司考核方案(初稿,2017年激励方案在2016年方案的基础上，将公司“直销转型”战略，嵌套到2017年激励方案中，增加公司战略对奖金的影响，激发分公司践行战略的积极性,一、激励导向、激励方式,1枚金币等于10万奖金,激励导向,激励方式,积金币、挣奖金,二、积累金币规则,发展维度,规则,同时满足： 1、分公司保费计划成率不低于95% 2、
12、分公司综合成本率年度计划+1,金币数=保费3000万,条件,品质维度,二、积累金币规则,规则,同时满足： 1、分公司保费计划达成率90% 2、分公司综合成本率100,金币数=利润30万,条件,战略维度-微营销奖,二、积累金币规则,规则,同时满足： 1、满足发展维度获奖条件（一是分公司保费计划成率不低于95%；二是分公司综合成本率年度计划+1%） 2、分公司微营销保费计划达成率100%，且非员工店保费占比60,金币数=17年微营销保费5000万微营销保费占比系数 微营销保费占比系数=（分公司微营销保费占比公司整体微营销保费占比），下限0.8，上限1.2,条件,三、个人分配分公司班子,分公司班子奖
13、金总额按分公司奖金总额的40%核定,1、分公司班子为1人时，负责人100%； 2、分公司班子为2人时，负责人65%； 3、分公司班子为3人时，负责人50%； 4、分公司班子超3人后，每增加1人，负责人在50%的基础上减少10%。 5、副职由负责人进行分配,负责人分配规则,班子奖金总额,整体奖金总额大于华能资本下拨奖金额度时，同比例折算,四、其他说明,1,2,3,保费、利润等业务数据均指市场化业务数据,执行三级机构班子成员薪酬改革办法的三级机构班子，不再参与分公司奖金分配,五、总公司奖金总额,1、总公司奖金与KPI达成情况严格挂钩，奖金总额=总公司员工职级工资中位值 目标倍数 2、奖金以员工工资
14、中位值为基数核定，目的是体现“相同岗位，绩效水平相同，则奖金相同”的原则，促进奖金分配的更加公平,总公司奖金总额,六、总公司部门分配,以部门为单位核定部门奖金总额,部门负责人奖金,其他人员奖金,以部门员工岗位级别对应工资中位值为基数，考虑部门组织绩效及个人绩效，进行差异化的分配。部门组织绩效优则人均奖金高、部门组织绩效差则人均奖金低,由公司统一分配，分配考虑部门考核结果及个人考核等级,完全授权部门负责人，由部门负责人结合绩效表现分配,七、考核工资-导向及思路,2017年公司将推出考核工资机制，分公司工资总额与经营业绩挂钩，使得分公司员工收入随业绩的变化有增有减，以盘活薪酬存量，提升薪酬的激励性
15、,业绩挂钩,将员工的薪酬和分公司的经营情况紧密挂钩,拉大差异,加大对绩优分公司薪酬资源投入力度,以丰补歉,季度考核兑现，年度统一核算以丰补歉,八、全面推进三级机构班子薪酬改革,总公司将在一季度进行全辖推广,试点效果总结,全辖推广安排,为了平稳推进三级机构班子薪酬改革，公司前期选择4家分公司进行试点。近期，总公司对机构的试点情况进行了征询，为了三级机构班子成员薪酬改革“确保效果”、“平稳落地”，总公司正在结合机构反馈意见对方案进行再次的评估与测算，总体来看调整变化不大,目录,2、2017年公司激励方案(初稿,3、分公司班子薪酬激励方案（导向及思路,1、2017年公司考核方案(初稿,一、存在问题,
16、薪酬结构,固薪为主，浮动较少，考核无抓手，干好干坏差异不大，激励性不足,内部公平,目前分公司班子成员薪酬更多考虑行政级别定薪。保费规模、经营结果与班子成员的薪酬水平未直接挂钩，在一定范围内造成收入与贡献不匹配,二、设计导向,优化薪酬结构，加大固浮比，提高激励力度，严格考核，将目前低激励的薪酬模式转换为高激励的薪酬模式,提升激励,严格考核,加大差异,实现分公司班子成员薪酬与经营结果直接挂钩，拉开分公司班子成员间应有的薪酬差距，将目前按行政职务定薪的模式转变为按贡献定薪,三、改革思路,以贡献定薪酬：为解决目前分公司班子薪酬与贡献匹配度低的问题，2017年公司将本着“贡献优先、业绩为王、拉大差距”的指导思想对分公司班子进行薪酬改革,薪酬有奖有罚：分公司班子将以业绩贡献确定年度薪酬，让薪酬充分体现贡献的差异，薪酬有奖有罚，对于贡献小的机构，需要快速提升；对于贡献大的机构，薪酬将具有很高的竞争力,部分薪酬考核兑现：年度薪酬确定后，部分薪酬将结合当年度业绩达成情况考核兑现,试行安排：目前总公司已完成了分公司班子薪酬改革的探索性方案，此方案将在年度工作会议上进行讨论,谢 谢
