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1、TCL国际化进程目 录 前言一、 TCL公司的简介二、 TCL公司的发展历程（一）、规模积累阶段1981-1991 （二）、企业高速成长阶段1992-1998 （三）、创建全球领先企业 1999-至今三、 TCL公司的国际化发展（一）国际化历程（二）、TCL进军欧洲战略及策略 1、TCL进军欧洲战略 2、TCL进军欧洲策略 3、TCL进军欧洲的结果经验总结（三）、TCL进军印度战略及策略 1、TCL进军印度战略 2、TCL进军印度策略 3、TCL进军印度的结果经验总结四、总结 一、 TCL公司的简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗
2、下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第
3、一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电
4、业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任企业精神：敬业、诚信、团队、创新企业价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌二、 TCL公司的组织结构三、 TCL公司的发展历程（一）、规模积累阶段1981-1991 （二）、企业高速成长阶段1992-1998（三） 、创建全球领先企业 1999-至今四、 TCL公司的国际化发展（
5、一） 国际化历程1998年以“提高效率、降低成本”为主题，在全集团开展了“经营变革、管理创新”活动。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。2003年5月TCL通过资本运
6、作方式收购美国Go Video公司。2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的“龙虎计划”。2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。2003年月10月“英特尔-TCL 3C联合实验室”宣布正式成立。2004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。证券简称：TCL集团，股票代码：。 2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。2004年
7、9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：2618。（二）、TCL进军欧洲战略及策略1、TCL进军欧洲战略.战略TCL采取兼并重组的模式来布局欧美区域市场，通过先收购了德国施耐德（2002年），作为进入欧洲的桥梁。其次收购了美国高威达（2003年），进入美国。为TCL进军欧盟和美国市场和锻炼队伍都积累了宝贵的经验。2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，成立TTE，同年8月正式运营。2004年4月，TCL收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年9月正式运营。借助这两家公司原来的业务以及现成的渠道TCL正真进入了欧美市场。.原因分析欧美区域作为一个非常成熟的市场还具备两个特
8、征，其一：增长率比较平缓，平均增长率在3.5左右；其二：渠道和品牌已经形成垄断格局。当时THOMSON在美洲以RCA品牌的市场份额是8.7（数据来源：CEA），在欧洲5国以THOMSON品牌的市场份额8.4。这样的市场特征，决定TCL无法象EM市场那样靠市场的新增量和渠道的深化来寻求我们的立足点。.兼并重组的模式优点 第一是可以迅速切入欧美市场。汤姆逊在欧洲和美国当时的市场份额分别是9%和8%，都在第三、第四位，同时它在全球有20亿美元的销售，其中欧洲和美国加起来大概18亿，我们如果想要取得这样市场地位，无疑需要投入大量的资金和时间。第二是技术的协同性。汤姆逊拥有彩电的技术专利是全球最多的一个
9、公司，阿尔卡特则给我们2.5G和2.75G的专利包，这对改变我们一直在技术方面受制于人的局面自然有很大的吸引力。通过中国、欧洲、北美、新兴市场四个业务版块，在品牌、技术、渠道、生产等方面实现互动，协同效应正在显现。第三是完善产业格局。汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，可以使我们规避北美和欧盟对我们的贸易壁垒。第四就是规模效应。我们并购汤姆逊之后将成为全球最大的彩电企业，这并不只是一个品牌的影响力，最重要的是全球最大的一个产业地位，使得我们和上游供应商和销售商的谈判处于一个比较强势的地位，这对公司发展具有重大的战略意义。第五是资源共享。这是有了海外业务的巨大支撑，在国产手机厂商普遍遭遇行业危机的大背景
10、下，TCT逆市上扬，海外业务在整合15个月后开始赢利，比我们当初预计的18个月提前了3个月，今年第二季度，手机业务实现了自重组阿而卡特手机业务以来的首次季度盈利。 2、TCL进军欧洲策略.加强TCL突破专利的能力 目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研
11、发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。.TCL通过与汤姆逊的合资，加强自身的研发能力根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多
12、家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。.解除欧美贸易壁垒 从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。 如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。.本土化经营策略汤姆逊在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在
13、欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。.品牌推广低成本策略 百年品牌汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是
14、欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。 3、TCL进军欧洲的结果2006下半年，TCL集团终于公告：结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM(贴牌生产)，并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。逼使TCL“壮士断臂”的正是欧洲业务的巨额亏损。TCL去年上半年报表显示：上半年，TCL实现销售收入235.76亿元，同比下降3.4%；亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。亏损增加的主要原因是
15、它旗下的TCL多媒体在欧洲经营出现了7.63亿元亏损以及为欧洲业务作出了高达8.31亿元的拨备，TCL按持股比例分摊了相关亏损6.18亿元4、TCL进军欧洲失败的启示4.1 谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全4.2 做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新 4.3 提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线4.4 不要过度依赖“寄生品牌”，采取措施逐步过渡到自有品牌4.5 由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变4.6 TCL彩电西欧市场的营销组合策略 （三）、TCL进军印度战略及策略 1、影响TCL进入印度的因素1.1 印度市场的消费特点第一，印度家庭以节俭为美德，是传统的价值观，也与印度人均收入偏低有关。即使是最富裕的印度人，也常自觉地节俭过日。但随着国民生活水准逐渐提高，以及西方强势媒体、流行文化的推波助澜下，印度都市消费者的价值体系也逐渐改变。 第二，印度人也有时尚，但是他们的时尚元素少，成分单一，变化周期长，公认度高，流行范围窄。印度文化有自己明确价值核心和追求，在产品与品牌分层很清晰的前提下，印度人也更乐于接受明确的价格体系，不是非常喜欢非明示价格
