物流经典案例(PPT 46页)

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1、1,制造业物流成功典范海尔物流 零售业物流成功典范沃尔玛物流,2,制造业物流成功典范海尔物流,海尔公司简介 什么是海尔物流的“一流三网” 海尔为什么要进行物流流程再造 物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器 三个JIT同步流程 海尔物流流程再造的三大步骤 海尔如何进行物流机制再造 海尔如何进行物流竞争力再造 海尔再造前后的比较,3,海尔公司简介,创立于1984年 崛起于改革大潮 之中的海尔集团， 是在引进德国利 勃海尔电冰箱生 产技术成立的青 岛电冰箱总厂基 础上发展起来的,海尔工业园,4,海尔公司简介,在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新

2、，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业,张瑞敏,5,海尔公司简介,海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，浓缩在下面数字中： 2002年实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工 不足800人；2002年， 海尔职工发展到3万 人，拉动就业人数 30多万人,6,海尔公司简介,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有： 设计中心18个 工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海

3、外工厂13个)。 营销网点58800个，服务网点11976个。 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家,7,海尔公司简介,8,海尔公司简介,2002年3月4日，海尔买下纽约标 志性建筑:中城格林尼治银行大厦作为海尔在北美的总部，海尔品牌已初 步得到美国消 费者的认可， 海尔要在美国 扎下根去,9,海尔公司简介,10,海尔公司简介,2003年8月 20日，海尔 灯箱广告在 日本东京银 座四丁目黄 金地段点亮， 这是中国企 业第一个在 东京银座竖 起的广告牌， 成为中国企 业在海外影 响力上升的 标志,11,海尔公司简介,12,什么是海尔物流的“一流三网,一流三网”的概

4、念 1“一流”订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。 2“三网” (1)计算机信息网 物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。 (2)全球供应资源网 (3)全球配送资源网 “一流三网”的理念基础 “一流三网”是在为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的,13,海尔为什么要进行物流流程再造,张瑞敏语：物流给了我们什么 中国市场的无序竞争、打价格战，是因为没有物流 现代企业必须要搞现代化物流，否则你就没有生路 流程再造就是企业的一场“革命”，是艰巨痛苦的。 物流意味着，它可以使我们寻求和获得核心竞争力企业

5、在市场上可以获得用户忠诚度的能力,14,海尔为什么要进行物流流程再造,挖物流金矿，提高销售竞争力 通过成本最小化实现利润最大化 提高物流效率，加快市场反应速度,15,统一采购 海尔一年采购费用100多亿，约15 000个品种，供应商有 2 000多家。 通过整合采购，加强采购管理，供应商的数目减少到1 000多家 集团采购人员减掉了13。 海尔如果节省一个百 分点，就会少花1个亿。 统一配送 目前在全国已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域。 统一仓储 海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。 仓库是“河流”而不是“水库” 张瑞

6、敏的“卖海鲜,物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器,16,新闻报道：（2001年）3月31日，海尔国际物流中心在山东青岛正式启用。该中心采用世界上最先进的激光导引技术开发出激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现物流的自动化和智能化。图为来自国内外的客商在参观物流中心。 新华社记者 冯杰,物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器,17,物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器,18,三个JIT同步流程,什么是三个JIT同步流程 JIT（just in time）就是及时制 什么是海尔的三个JIT？ 1.JIT采购 何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需

7、求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。 2.JIT生产 JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 3.JIT配送 这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT

8、流程的一个基本特色,19,海尔怎么做JIT采购 1.全球统一采购 海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。 2.招标竞价 海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降。每年下降100亿的，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。 3.网络优化供应商 网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单

9、纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。 海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低,20,海尔怎么做JIT生产,21,海尔怎么做JIT配送 JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴： 24小时随时配送，保证生产的需求。 小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，即使配送的成本略高一点也不算什么，因为物流总成本还是下降了。这是一个整体优化和局部优化的关系。 以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度

10、越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。比如要用1小时或1.5小时的量，供应方马上要送来12小时的需用量，时间要恰好接上去，这对配送的速度提出了比较高的要求。否则就要增加库存量，安全库存量就大了，但是完全没有安全库存量也做不到，只是要达到库存几乎是零,22,海尔如何进行物流观念再造 海尔如何进行物流机制再造 海尔如何进行物流竞争力再造,海尔物流流程再造的三大步骤,23,海尔如何进行物流观念再造,无订单的生产就是生产“亏损” 生产订单，不生产库存 市场需求拉动 物流革命,24,海尔如何进行物流机制再造,市场链基于OEC管理模式（Overall Every Control and Cle

11、ar） OEC就是“日事日毕，日清日高” 海尔“市场链”被瑞士国际管理学院（IMD）收为案例。2000年，张瑞敏首席执行官应邀赴瑞做关于“市场链”管理创新的演讲,引起欧洲企业和工商管理界的强烈反响。 2000年4月初，张瑞敏首席执行官在美国哥伦比亚大学、沃顿商学院讲课，内容依然是“市场链”，被誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。 4月22日，海尔“市场链”获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖,25,海尔如何进行物流机制再造,三零”目标 服务零距离 质量零缺陷 运营零资本 三全管理 三全管理包括：全面的资金预算，全面的设备预防，全面的质量管理。从三全来对机制进行改造,26,海尔如何进行

12、物流竞争力再造,零库存创造零缺陷 零距离服务，最快地满足市场需求 没有“仓库”概念，只有配送中心(w-4171,27,海尔再造前后的比较,表 海尔再造前后物流职能结构的比较,28,海尔再造前后的比较,作业模式有何变化 再造以后海尔辞掉了原来的第三方物流公司，不用它服务，自己建立一个物流操作的信息平台。 取得了哪些明显的经济效益 不管是物流观念再造、竞争力再造，还是机制再造，最终的目的是提高效益或降低成本。降低成本是通过物流再造实现的。 下面用一组数据来清晰的描述海尔物流再造取得的经济效益: 表 海尔的库存变化,29,物流如何使沃尔玛腾飞,成功的奥秘:物流现代化 物流如何借助IT 物流使用的IT

13、手段 神奇的配送中心 IT在物流中的应用,30,成功的奥秘:物流现代化,沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业 建立全球第一个物流数据的处理中心,31,物流如何借助IT,沃尔玛物流如何借助信息技术 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。 80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年

14、的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求,32,物流使用的IT手段,沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC,33,物流使用的IT手段,表 物流条形码与商品条形码的区别,34,神奇的配送中心,沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点

15、的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心,35,神奇的配送中心,沃尔玛配送中心采用的作业方式 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本

16、上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用,36,神奇的配送中心,沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用