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1、实例上海理光传真机有限公司-人力资源开发方案-44页公司改革方案之二上海理光传真机有限公司 人力资源开发方案 策划设计：专家组 上海三元企业管理有限公司 目 录 第一部分: 公司现行人事管理状况分析 一、人事制度的基本状况1人事课的人员构成及有关职责 2、人事制度现状及存在问题3、人事制度存在问题二、职工队伍的结构分析第二部分: 人事制度改革方案 一、设计职务系列二、建立职务资格制度三、核心层与协作层分离四、实行竞聘上岗机制1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制 2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势3竞聘上岗的三种形式 4竞聘上岗的操作方法 5任职者的考核 6资格与能力评定
2、的标准 7、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力五、建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案1、指导方针3、服务的范围4、职能5、运行框架第三部分：培训模型设计 一、设计的基本思路二、全员系列培训模式设计及培训内容1、培训方式设计2、教育培训模型的设计3、人力资源开发体系的设计4、编制培训模式的基本培训内容三、能力开发的主要措施（一）设计企业人力资源开发体系 （二）推行职务资格双轨制 四、具体培训内容(一) 共同知识培训 （二）专门知识培训 （三）基层强化培训 （四）其他培训活动 第一部分: 公司现行人事管理状况分析 一、人事制度的基本状况上海理光传真机有限公司是一个独立法人机构。目前，
3、由人事课统一管理公司的组织职能与人事相关规章制度。1人事课的人员构成及有关职责人事课的管理人员构成：按岗位职责分工，人事岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重。人事课的有关职责有：人事岗位管理，劳资档案管理，教育培训考核管理。2、人事制度现状及存在问题公司目前的人事制度是按照人事课已制定颁布的人事制度执行，该类制度中有关于上海理光员工工资、奖金发放操作的规定、关于上海理光人事管理委员会的规定、关于上海理光博士津贴规定、上海理光员工医疗、医疗费用报销及医疗期规定、上海理光员工因公赴日本人员费用开支标准和管理办法
4、的规定、考核工作规定、员工在职业余进修规定、上海理光保密规定、员工招聘工作规定、签订劳动合同规定、关于配置劳防用品的规定、加班规定、重要管理项目权限规定、关于奖金发放额度的规定、员工调动及业务交接操作标准、教育管理标准、岗位管理标准、组织关系图作成标准18份规章制度。3、人事制度存在问题公司的人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制，公司人事课运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样
5、”的现象，效率较低，生产力水平不高。二、职工队伍的结构分析公司管理层情况分析1、中层以上管理者（课长含副课长以上）39人，其中：日方人员8人未包括在内。年龄结构：30岁以下5人，占12.82%：30至40岁15人，占38.46%；40至50岁17人，占43.59%；50岁以上2人，占5.31%。在中层以上管理者（课长含副课长以上）39人中，从年龄结构分析， 40岁以下20人，占51.28%。体现中层以上管理层年轻化。学历结构：本科22人，占56.41%；大专13人，占33.33%；高中或中专4人，占10.26%。从学历结构分析，大专以上35人，占89.74%，体现中层以上管理层的平均文化程度较
6、高。2、一般管理者：192人（包括技术人员和销售人员）年龄结构：30岁以下121人，占63.02%；30至40岁45人，占23.44%；40至55岁26人，占13.54%。在一般管理者中，从年龄结构分析， 40岁以下165人，占85.94%。体现一般管理者年轻化。学历结构：本科67人，占34.90%；大专48人，占25.00%；高中或中专73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。从学历结构分析，大专以上115人，占59.90%，体现一般管理者平均文化程度较高。3、从上述情况分析，截止到2001年10月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员
7、占3.92%，一般管理人员占19.27%。第二部分: 人事制度改革方案 一、设计职务系列原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。改革后管理人员职务系列共设五个层次，8个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、部长（第三个层次）、课长（第四个层次）、系长（第五个层次）、主办（第六个层次）、管理职员（第七个层次），7
8、个级别。1) 副总经理以下实行单职制，不设副职。2) 根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。上海理光职务资格系列设计 编号 资格系列 职务系列 1 总裁 总经理，副总经理 2 总监 人事总监，财务总监，销售公司总经理，工场长，开发中心主任，本部长 3 经理 副总经理助理，分公司经理，子公司经理，部长 4 部门经理 课长，首席係长 5 主管 係长 6 主办 主担当，班长 7 职员 担当、组长 二、建立职务资格制度1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人事课人事主管设计及实施管理。2、改革后的各职位、部门业务
9、范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人事主管修改完善。3、各岗位的职务描述由人事课门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人事主管平衡后，主管领导批准推行。4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。职务明细表 序号 职务内工作内容 决定 确认 参与 协助 1 本职工作 2 横向业务有关工作 3 上下级业务有关工作 三、核心层与协作层分离公司向全员白领化发展，课长以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系，今后再用工的形式是，凡有协作关系单位能承担的业务全部委托协作单位按合同关系运作，凡
10、需进入公司的协作层人员均划给企业服务中心统一管理，协作层人员的人事关系、分配方式均由企业服务中心负责，按合同管理，凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议，不符合要求的人员可随时退换。四、实行竞聘上岗机制实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。建立科学的人力资源开发体系，逐步实现
11、电脑系列管理。实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制（1）实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立 “长期合同关系”。（2）进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准 1以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置； 2明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；3
12、实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。（3）分步实施系长以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在剧烈的市场竞争中取胜。（4）建立竞聘机制的目的是：市场经济的本质特征决定的，一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势（1）选人的渠道变得宽了： 公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司内部经
13、营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数”。（2）改变了选、聘双方的关系：公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。（3）经营者的主动性大大增强： 任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干”。故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。（4）经营者的压力增大： 任命制产生的经营者：其压
14、力，动力比较小，有“搞好搞不好，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大。自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。（5）职工的认同度增强： 任命制产生的经营者：因是任命的，职工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，职工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有企公司职工或代表的直接参与，职工的认同度较高。3竞聘上岗的三种形式（1）、职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格人员中竞聘，如没有资格的人可公开竞聘。（2）、取消任命制，全部通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。（3）、推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会考核现职人员，确有失误或或无力实现部门目标，可批准予以重新竞聘。4竞聘上岗的操作方法（1）、组织竞聘考核委员会，由总裁及外部专家5-6人组成。（2）、各有关部门选5-10名职工代表参加。（3）、竞聘者提出述职报告，包括对本部门的认识、问题与对策，任职的承诺，及对主管部门的条要求。（4）、职工代表打信任分，每位选一名信任者，只作决策参考。（5）、考评委员根据述职报告及答疑的问题打分，满分100分。（6）、对参加竞聘者
