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1、完美的薪资体系方案-上时间： 2008-2-29 上午8:56 用户： andygao 如何设计出一套科学的薪资体系方案，对许多企业来讲都是一件比较头疼的事情。因为它不但牵扯到企业的人力成本，而且还会影响到企业营销团队的稳定和士气的高低。有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销
2、人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成或”底薪加提成加费用（利润）考核和 “底薪加奖金或”底薪加奖金加费用（利润）考核两种形式。“底薪加提成或”底薪加提成加费用（利润）考核的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用：“底薪加奖金或”底薪加奖金加费用（利润）考核的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采
3、用。“底薪加提成或”底薪加提成加费用（利润）考核的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。“底薪加奖金或”底薪加奖金加费用（利润）考核的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动
4、和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟，它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入，在从“底薪加提成体系向”底薪加奖金体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核的薪资体系方案。那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？一。底薪（1）底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。（2）底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民
5、最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。（3）底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样（例如：营销总监的底薪是 6000元/月，大区经理4000元/月等）和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别（一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元 /月等）。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。（4）同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得
6、较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。（5）底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核（比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可），而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%.这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。二。奖金。（1） 奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入
7、结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。（2）对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量（主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品）两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=（备注：*代表乘，+代表加）。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自
8、己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。（3） 考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。 4）营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季
9、奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性；二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。（5）与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100% 以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门
10、、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的良好机制，有利于建立“公开、公平、公正分配和竞争环境和机制。备注：在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。（6） 为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。三。费用（利润）考核：（1） 费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用（利润）考核，则很
11、难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。（2）许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。（3） 对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核
12、，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。（产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了）（4） 企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构（5）各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改；营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用；总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想
13、使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。（6） 费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。（7） 企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率，一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。（8） 费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖，那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚，节省了费用则要受到奖励。另外，对专项方案的考核也很重要。专项方案主要包括新产品推广方案、新市场开发方案、创新方案、产品结构调整方案等。这些方案也能对营销人员的收入和晋升产生影响，所
14、以也需要引起企业注意。好的薪资体系方案可以让企业做到四两拨千斤，还在为自己企业的薪资方案发愁的企业不妨采取以上的薪资体系方案制定技巧和策略来修订一下。源自网络 如何管理80一代（zt）时间： 2008-3-20 下午4:46 用户： orchids 进入21世纪以来，管理环境的复杂化给管理者们带来越来越多难以解决的问题。其中问题最多的就是被管理者的巨大变化，也就是说80年代以后生人，越来越多的成为了时代的主体。这就使得一些管理理论，其中也包含一些经典理论变的无法实施，或者说一些原有的管理方法和技巧已经变的不在有效了。而很多管理者正在做的并不是随着被管理者的改变而改变，而是在管理典籍中寻找答案，
15、其结果不言而喻。大多数的管理经典都写在20世纪80年代以前，当然笔者不否认很多管理定律存在普遍性。但同时，管理理论也逃不开时间和地域的限制，它也在一天天变的苍老。在受施者在理念和行为都在发生翻天覆地的今天，我们拿着80年代以前的课本，却在教受着21世纪的学生。这另我们不得不重新思考，我们该如何面对出生在80一代的这些新新人类？首先让我们先看看我们的管理对象出现了哪些变化。1、学历的改变：在大力倡导素质教育的今天，大学也在通过不断的扩大招生来为国家培养栋梁之才。在80年代，企业中大学生的拥有率不足50%，而今天，大多数企业的大学生拥有率都在90%以上，甚至有的已经达到了100%。我们虽然不能简单的认为，企业大学生拥有率的提高就意味着企业员工素质的提高。但不可否认的是，他们的知识体系和对社会的普遍认知已经大有不同，并且知识型的员工占据了企业员工的主流。这大大改变了员工的工作模式和对工作的认可以及追求。2、对工作认知的改变：他们需要的不再是用单一的收入来养家糊口，他们甚至不需要在工作中来实现自己。最近这几年，尤其这一两年，大学生的就业观念和就业行为有了更大的改变。往往他们的第一份工作甚至前几份工作都是迫于无奈，他们并不喜欢他们的工作或者就不意愿工作。工作只是应付或者是痛苦的等待。他们的工作更多的是带有怨气的或者不满意的，他们更希望在合适的时间内早点结束自己的前一两
