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1、寒流來了，請大家注意保暖！ 韓流來了，請大家分享本組今天的報告,生產與作業管理期末報告三星電子生產策略,指導教授：盧淵源 博士 第四組：企碩二乙 鄭淑玲 M924012020 企碩二乙 賴廷漢 M924012029 企碩二丙 黃昭仁 M924010001 企碩二丙 侯文田 M924010027 企碩一乙 繆尚志 M934012030 企碩一丙 李平南 M934010027 企碩一丙 林秀鎔 M934010032 台灣大哥大班 盧明君 9122429010,94年1月13日,研究動機 1 個案公司簡介 2 重要歷史沿革 3 目前市場佔有率 4 生產策略 5 品質政策 7 庫存管理政策 8 結論與
2、建議 12 結語 14,簡報目錄,研究動機,幾年前，三星電子還是亞洲發展中國家的一個小企業，汲汲以廉價的產品搶佔市場；1997年亞洲金融風暴期間，他們還為肩上背負的17兆韓圜債務在苦苦掙扎。如今，三星電子超越飛利浦、新力、松下，在DRAM、行動電話、顯示器、LCD等事業領域獨占鰲頭，並勇奪美國2002年商業週刊科技100強榜首。2002年，三星電子以銷售額337億美元、淨利58億7千萬美元，創下營業實績最高記錄。 到底三星有何特殊所在，可以在短短的時間內崛起並不斷擴張與成長呢？甚至成為韓國國家的代名詞？ 今天，我們將以生產/作業管理的角度來分析三星,1,個案公司簡介,三星集團自1938年成立迄
3、今已達65年，並於1996年躋身全球第五大集團。 旗下27個大公司分屬各項頂尖高科技產業。 1969年三星電子成立，致力於通訊、資訊、家電、半導體產業的各項投資及發展，目前三星電子在全球46個國家中，設有25個製造據點、36個行銷分公司與23個海外營業中心。全球策略涵蓋七個主要地區：北美洲、歐洲、東南亞、中亞、中國大陸、獨立國協(前蘇聯地區)與拉丁美洲。 領導產品包括記憶體晶片、LCD、顯示器及行動電話等。 主要經營理念：全球化、顧客與股東永遠是最重要的,2,重要歷史沿革,3,1969年，三星電子成立。 1972年，開始生產黑白電視機。 1983年，開始生產個人電腦。 1992年，躋身為世界頂
4、尖的DRAM供應商。 1992年，發展行動電話系統。 1995年，開發成功256M DRAM、開始量產TFT-LCD、投入數位產品DVD Player的生產。 1998年，研發出全球第一台數位電視。 1999年，英特爾、戴爾、蘋果電腦共同投資40億美元於三星電子。 2001年，Global Finance票選三星電子為世界年度最佳公司 。 2001年，成功開發世界第一台40吋TFT LCD 。 2002年，Business Week票選三星電子為世界IT 100強之首位,目前市場佔有率,4,截至2004年12月,生產策略,以生產設計為主，帶動買氣，減少行銷費用 當同業多以行銷策略為主，往往忽略
5、了生產設計這環節，三星卻首重產品設計，再做行銷搭配。三星在產品生產策略上，一直強調和競爭對手做出區隔，經過台灣市場五年多的測試，發現在同業殺價競爭中，三星堅持走高階產品的策略是正確的，獲利率也能持續成長。 1998年後，三星把設計視為產品策略上的關鍵因素，花了大筆經費在培養設計人才，確立以設計為導向的產品策略。當手機對於消費者而言，已經不是電子產品，更像是隨身攜帶的配件，在產品設計上有更多的發揮空間，也讓三星的手機產品能夠走在市場的尖端。 三星不只賣產品，也賣設計，從台灣市場累積的行銷經驗中發現，充滿設計感的產品，因為小巧可愛的外型女生比較喜歡，如果再搭配時尚或精品行銷活動，引起話題，產品訊息
6、更容易在女性市場中博覽,5,生產策略,投資生產設備 三星的投資不只是按計劃進行，各個季度還要看各個季度的情況，該減少的就減少，總之，還要根據社會的變化，隨時調整。 目前三星的主要設備還是從國外進口，而以同樣的價格購買同樣的機器，是無法產生競爭力的。韓國的中小企業因為水準還不夠，沒有餘力投資開發核心設備；所以三星會自行開發本身核心設備的技術，以降低本身對外來設備的倚存度，再把技術移轉給設備業者或委外,6,品質政策,生產線暫停制 唯有將品質提昇到與日本同等級，才能創造出最高的利潤。 為了達成這個目標，三星採取的策略是，一旦產品品質發生問題，立即停止生產、出貨以及銷售，直到品質改善之後，才能啟動原先
7、的生產作業。 三星電子引進這套革新系統之後，史無前例的面臨業績零成長，以及銷售減少的憂慮，但卻也因此成功地改變原先的思考方式，只要發生任何問題，立即停止生產線運作，即使花上好幾天的時間，也要把導致問題發生的原因給徹底排除,7,庫存管理政策,庫存，百害而無一利三星電子副董事長尹鍾龍的經營哲學 尹鍾龍在1998年看到位於水原的彩色電視機工廠，產品堆積如山，立刻下令工廠停止生產，生產線甚至因此中斷了一個月之久，直到庫存完全消化為止。儘管職員的反應十分激烈，尹鍾龍卻依然堅持自己的想法。 他列舉數項庫存的弊害：增加倉庫管理等費用負擔、延遲新產品的上市時間、減少產品的銷售機會、為了急於消化庫存會導致利潤變
8、薄、不能同步確認市場的反應，最後也無法感到危機感,8,庫存管理政策,極小化生產縮短作業時間 三星電子在不景氣時仍能創造不錯的成績，得歸功於盡量壓低庫存與呆帳。 三星不是光根據景氣來調整庫存，從下單、採購、生產到物流為止，所需的時間最小化，即使庫存不多，在景氣好轉的時候，也能快速出貨。如果需要較長時間的話，庫存就要比較多，成本也會提高,9,庫存管理政策,建構SCM 三星電子於1993年，開始建構龐大的供應鏈管理(SCM)系統，三星成功引進SCM系統，是由於有先前建構的ERP系統作為後盾，ERP系統是將人力、生產財、物流，會計等公司所有經營資訊，以電腦系統加以統合管理。SCM與ERP是以國外開發出
9、的軟體為基礎所完成的應用系統，然而三星電子將其概念擴張，再轉變成適合三星企業文化的系統。光是1993到2001年之間，三星總共投資了將近七千億韓圜的資金在ERP系統上。 SCM系統建立後，原先每個月要重新擬定的生產量再調整作業，加快了將近一週以上；另外，1997年平均八週的庫存日數，到2001年縮短為三週,10,庫存管理政策,徹底委外的物流系統 三星電子的物流系統大致分為國內與海外部門兩種。國內方面係由專業物流公司負責，海外則有許多物流合作夥伴。 一份合約，一份帳單(One contract , one bill)的策略，所有合作夥伴必須負責通關、車輛涉外工作、配送等所有處理程序。 物流工作改
10、換成委外的型態，可以大幅度減少人力運用的負擔。因為相關費用是要支付給外部單位，公司更需要徹底監控費用有無疏漏,11,結論與建議,製造出好產品也不能獲得合理價格的情形很多，這都是因為行銷的力量太弱。因此三星需要努力加強行銷領域的革新。 在擴大記憶體、LCD、行動電話、數位電視等第一名的事業，以及加強家庭網路、行動網路、辦公網路、核心零組件四大策略事業的同時，三星電子需要在這延長線上，發掘前瞻十年的種子事業。在目前的半導體、通訊、數位、家電的技術基礎上，積極開發可和奈米、人類工學、電子生物晶片接軌的未來主力技術，發揮整合力量的領域,12,結論與建議,在委外物流系統的執行方面，三星副董事長尹鍾龍說：
11、三星電子要扮演好製造商的角色，把精神放在銷售、製造與開發上。既然要專心在銷售、製造與新產品的開發上，未來，三星更應該致力於海外委外物流系統的整合，以提升海外方面的物流效率。 擺脫特定國家的企業形象，進一步提升為全球化企業，將是未來三星面臨的主要課題！這都繫於核心技術、人才來源、繼承者等三大關鍵因素。未來領導三星的核心人才養成，以及企業的競爭力或價值，均取決於擁有多少優秀的人才,13,結語,這學期從各組同學生管各章的報告及自訂主題的報告中，聆聽到同學精湛的簡報，更因此瞭解到微型創業、航空公司作業管理、爐石資源化、ISO 9001/14001、OHSAS 18000、ISO/TS 16949、鎂合金產業的生產瓶頸等平時課堂中較少接觸到的議題，此外，並從中學得各行各業觀察事物的不同角度以及簡報表達的方式，可說是獲益良多，也因此學習到不少的經驗！感謝老師於課堂上適時的指導，讓我們對各項主題產生更深一層的學習想法，也謝謝志用助教的辛苦,14,報告完畢，敬請指教,演讲完毕，谢谢观看
