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1、1制造业企业物流分析宁夏大学 02 级工学与管理双学士 郝永泽中文摘要 中国加入世界贸易组织，外国物流企业进一步进入中国物流市场，给中国带来了新的物流服务理念，管理模式，以及新的物流技术与装备，对中国物流的发展是一个巨大的推动，然而我国在物流业的发展上仍存在比较大的问题。本文通过对制造业企业物流管理的分析，提出影响制造业企业物流发展的一些因素，并针对这些因素提出了相应的对策。关键词 物流；制造业物流；影响因素；管理对策AbstractWith China accessing to WTO and the foreign logistics corporations entering into
2、the logistics market of China , many new ideas about logistics services, manage mode and technology & equipments of the logistics have also been brought in. All of these are a great impetus to Chinese logistics development, but there are still some problems in the logistics developing process. In th
3、is article, the author analyses the management of manufactory logistics and some factors which affects the development of logistics, and discusses some antidotes according to the factors. Key words Logistics；The logistics of Manufactory；Influence factors； Logistics antidotes2制造业企业物流分析1.物流及制造业物流概念1.1
4、 物流概念物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为 Physical Distribution(即 PD)，译成汉语是“实物分配”或货物配送。1963 年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用” 。我国是在 80 年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为 Logistics，已经不是过去 PD 的概念了。 Logistics 的原意为“后勤” ，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把 Logistic
5、s 一词转用于物资的流通中，这时，物流就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。 1.2 制造业物流概念对于制造业来讲，物流功能不外乎是采购获得、制造支持以及实物配送这三大功能。解决的是物料采购、库存、供给、生产计划安排、配送、实施布置、流
6、程优化等一系列的运作问题。正因为如此，物流的实际工作仍是功能性的。不论学者把物流的内涵和外延用各种新鲜出炉的词汇讲述得神乎其神，但在制造企业的物流管理人员眼中，物流管理在本质上还是要实现下列功能目标：快速响应、最小变异、最低库存、整合运输、质量、生命周期的支持等2 制造业企业物流目前的形势和问题及原因2.1 制造业企业面临的形势目前制造业企业面临的形势是：买方市场形成，经济结构性过剩,机械工业结构性矛盾凸现；实施战略性结构调整日趋成熟；世界范围内的市场竞争日趋激烈；社会主义市场经济结构确立；多种成分的经济结构确立；新的经济力量的冲击及传统企业增长质量问题。面临的形势是严竣的，但挑战与机遇是并存
7、的，我国制造业的发展和现代化进程迫切需要现代物流的发展。我国制造业经过几年的结构调整、技术改造，已具备了一定的市场生存能力和国内区域性的竞争能力，工业现代化进程的加快和世界经济环境的变迁、我国加入 WTO、 “十五”规划及西部大开发等企业的外部环境和市场的需求必将促使我国制造业的快速发展。制造业改革发展的 3 个阶段说明了企业物流将随着社会经济的发展而发展。19781993 年，从计划经济向市场经济的过渡，基本是处于卖方市场，企业发3展的重点是生产资源型的扩张，即生产设备的大量投入和生产能力的提高；19941998 年，企业生产模式发生转变，即从大批量少品种向多品种小批量或大规模定制生产转换，
8、以适应卖方市场向买方市场的转变，企业的管理技术不断革新，如采用 JIT、MRP、KANBAN、MRPII，部分企业还采用 ERP 等来组织企业生产和加强管理，企业发展的重点是资本运营和低成本规模扩张；从 1998 年开始到今后一段时间，制造业之间竞争的焦点将不仅仅是价格的竞争，而是适应市场需求、客户快速反应、准时供货等方面的竞争，传统生产销售领域的竞争优势已不复存在，现代物流理念和先进的物流管理技术将成为现代企业发展战略的重要内容。2.2 制造业物流目前存在的主要问题和原因1） 、主观方面。物流理念认识落后,尤其是国营企业重生产轻管理,重工艺轻物流,有畏难心理,墨守成规，缺乏物流革新精神。决策
9、层次上的理解认识偏差会影响物流系统的整合、重组或再建，影响物流系统在软件、硬件上的投入，影响高层的监督管理作用。各部门因只对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；在物流作业层次上则画地为牢，只是固守自己的一片蓝天。这样的意识和心理不利于搞好企业物流。2） 、客观方面。企业总体布局一般没有进行物流的规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成：物料流混乱,物料除了停滞外,经常是处于交叉、迂回、倒流、跳跃和拥挤状态;重复搬运多,无效搬运占 70%左右;生产流程不合理造成物料流动路径长。时间占用多，产品交(供)货时间长。如制造业中从原材料到产成品的转换过程中，95%为物料的停顿或等待
10、时间，其余 5%中的 70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的1.5%。空间浪费大。机械制造业企业的各种仓库与存储区的面积占到全厂生产面积的 40%50%，冶金制造业约为 30%40%。3） 、功能及管理方面。物流的专业功能及管理不完善,企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节；物流管理的基础工作薄弱,效率低，如对采购的时常信息、供货人信息、供货质量信息、供应的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据和信息不善归纳整理和积累；库存管理控制达不到最佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存；物流、信息流、商流和资金
11、流的结合不紧密。4） 、物流基础设施及技术装备方面。技术装备落后，不投入，机械化、自动化程度低；基础设施落后,不配套；设施与装备的利用率和完好率低。5） 、物流组织结构(体制)方面。物流组织结构不适应生产或市场变化的需求,内部协调不力，决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力的横向与纵向监督机制。6） 、物流成本方面。物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种浪费现象(物资的、人员的、设备设施的、时间4效率的)普遍存在。3 制造业企业物流的战略对策 3.1 企业成长战略1）企业要适当地成长。传统企业的成长方式是资源型成长，盲目扩大生产规
12、模，增加产值，企业老板唯一关注的是销售收入，造成低价或亏损竞销，回款期长，回款率低，坏帐多，退货率居高不下，表面上赢利，实际上亏损，结果是企业在成长中死亡。2）企业成长什么，一为通过努力获得企业近期成长；二为长远成长。最难的是近远期都发展，其上线销售收入和底线利润两方面的成长内涵是企业成长对股东的回报，外延是增加企业客户的满意度、亲密度、忠诚度以及企业资本市场价值的多方面有机结合的总体增加。3）企业怎么成长，有两条道路：一是企业内部自我发展的核心业务的上线(销售收入)和底线(实际利润)的成长，二是通过企业改造、重组、再造或并购以实现企业核心能力的增加和扩大多样化经营所带来的上线和底线的成长。当
13、企业尚有自我发展的成长空间，企业自我能力尚在发展形成中，企业的核心能力正在逐步形成，企业的经营领域内尚没有值得并购的对象和目标或企业尚不具备兼收并举的能力时，企业应选择内部发展战略，反之则应采取外部发展战略。若企业内外部都不能发展，则只能破产，被别人并购。制造业中除了个别的明星企业之外，大多数目前还属于第一种情况，企业的产品结构调整、管理体制改革、企业流程再造、企业内外部物流系统的发展完善、工艺技术的创新、人事分配制度改革、经营机制的革新以及思想观念的更新等都有极大的发展空间。现代物流作为企业生存发展的重要支持系统，是企业核心能力的重要组成部分。企业物流的革新与成长是其中一项重要的内容，而发展
14、现代物流的根本是物流能力增强战略。物流是作为一种能力在企业内部定位的，它的贡献在于创造用户或服务价值，综观企业生产经营的全过程，如市场采购供应的及时性和低成本、低库存，生产过程的备品配件及制品供应与流转，物资的存储与管理，物流信息对生产经营管理的支持等，处在知识经济时代和信息网络时代的生产企业只有实现物流现代化才能生存，才能取得更大的发展空间。3.2 企业物流管理的一体化战略1） 、企业内一体化。企业的生产部门，采购、存储与供应部门，回收与废弃部门，营销部门等的统一规划、统一计划、统一实施、统一管理，应根据企业的具体情况，通过采用 MRP，MRPII 或 ERP 等先进管理模式来增强企业物流能
15、力并提高企业的管理水平，使企业内部物流与生产工艺链紧密结合，进而形成完整的企业内供应链。同时，企业内供应链要与企业外向供应链具有良好的衔接接口。2） 、企业前向一体化。企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产结合，实现供应生产一体化，这是一种拉式单向供应链模式，即制造供应链。3） 、企业后向一体化。企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销系统，使产销结合，实现生产和营销一体化，这是一种推式单向供应链模5式，即销售供应链。4） 、企业前后向一体化。企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产结合，企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销系统，使产销结合，这
16、是一种完全的供应链模式，即整合供应链，它包括企业前向的制造供应链、企业内部供应链及企业后向的销售供应链。5） 、企业外横向一体化。企业与生产同类产品或相关产品的其他企业结成松散型或紧密型联盟，以企业集团的优势和竞争对手争夺产品市场。实现横向一体化，必须从物流的发展战略、物流组织结构体系、物流业务流程、企业资源管理等方面进行企业的物流重组，并做到管理功能向管理过程的转变、管理产品向管理客户的转变、管理存货向管理信息的转变、由原来的买卖关系向新型的伙伴关系的转变，逐步发展形成集成供应链物流系统。企业外横向一体化战略的供应链管理应通过物流及时制(JIT)要求供应链上的要素同步，做到采购、运输、库存、生产和销售一体化，以及核心企业与节点企业、用户与上游企业及下游企业的营销企业的一体化，追求物料流动的最高效率。通过快速响应(QR)预测未来需求，重组自己的业务活动以减少时间并降低物流成本。供应链全体成员应通过有效客户反应(ECR)消除系统中不必要的费用成本，降低生产、
