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1、建设厂商价值一体化，打造新型厂商关系作者简介：王建国，北京迪智成企业管理咨询公司资深咨询师。主持和参与诺普信、史丹利、合肥四方、贵州迎宾酒、古越楼台、龙升商场等多个知名企业的营销咨询。在经历了多年的厂商搏弈后，位于广东的某著名农药企业意识到，只有真正地把经销商的发展纳入到企业自身的发展战略上来，才能实现企业更大的突破。该企业现正在致力于一项渠道工程的建设，既厂商价值一体化工程的建设，通过不断地提高经销商的积极性和忠诚度，努力将自身的发展与经销商的发展有机结合起来。从某种意义上讲，经销商是厂家最直接的顾客。对于生产厂家来说，如何处理好与经销商的关系，一直是关系到企业发展的头等大事。合作共赢、长期
2、发展等始终是厂商之间共同期望，但由于所处的市场地位不同，所禀承的价值观也不同，大多数的厂商之间的关系往往都是“外面是火焰，里面是冰山”。如何真正的把厂商关系实现转变，一直是困扰众多厂家和经销商的难题。一、普通厂商合作中的传统矛盾1、销量与利润的矛盾；生产厂家更多地重视市场份额，因为只有足够的市场份额才会有话语权。但大多数经销商更看重的是销售利润，在经营模式上易于“求利不求量”。如果利润相同，销量扩大，对于厂家来说意味着挤占了竞争对手的市场份额，获得了更大的优势。但对于经销商来说，同等利润下的销售扩大，只是增加了经营负担，也就意味着“更累”。2、长期与短期的矛盾；生产厂家重视打造品牌、意在长远，
3、经销商重视短期利润，先求生存。相对来说，生产厂家已经不是很重视生存问题，而是把眼光放到长远，重在打造产品的品牌，以追求更大的发展。但区域市场的经销商大多都停留在企业的初创期，甚至很多还是“夫妻档”，追求短期利润仍然摆在经营的首要位置。3、促销投入与产出的矛盾；生产厂家有限促销推广资源，精打细算，经销商存在“等靠要”思想，变相截流。对于生产厂家来说，促销推广的费用比例往往是设定好的，需要精打细算，节约使用。但是经销商往往认为厂家的促销资源是一个取之不尽、用之不竭的宝库，一方面不断的申请，另一方面变相截流各种促销资源，把本应用于开拓市场的费用变为自身的利润。4、增长模式的矛盾当区域市场增长受到限制
4、的时候，生产厂家和经销商的想法更是不同。生产厂家往往认为是经销商的能力和实力限制了市场的增长，倾向于以替换和增加经销商来获得市场增长。但经销商经常认为是所经营的产品竞争力不足所造的，需要再引入新的品牌和厂家，以替换和增加厂家品牌来获得增长。二、解决厂商矛盾的基本逻辑（1） 市场竞争的升级；市场竞争不断升级，品牌之间的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销价值链之间的竞争。消费者所感知到的价值，包括效果、收益和便利性等因素，这些价值来源都需要厂商共同的提供。例如产品送货不及时，消费者并不认为仅仅是经销商的问题，而是会降低对于该品牌价值的评价。（2） 行业和渠道的整合；首先，渠道与终端加速
5、集中，优秀经销商与终端成为战略资源。无论产品多么优秀，如果所依赖的渠道将来不复存在，那这个产品将也不会有很大的市场；其次，品牌与市场加速集中，强势厂家更是未来的中流砥柱。经销商与强势厂家合作，才能拥有致胜市场的基础。离开了优势产品的支持，再优秀的经销商也是“英雄无用武之地”。（3） 厂商价值一体化成为必然；解决厂商矛盾的根本措施，是实现厂商价值一体化。把厂家和经销商的利益捆绑在一起，共同投入，共担市场风险，共同分享收益。通过双方的优势互补，实现一加一大于二的效应。厂商之间合理分工，共同精耕细作区域市场，不断地提高市场份额以满足双方发展的需要。三、厂商价值一体化模式的基本思想与原则1、厂商价值一
6、体化模式下的营销行为转变厂商的营销行业要实现三个转变，一是厂商角色定位的转变，从简单博弈、短期行为导向的交易对象关系，通过深化关系，向扶持核心经销商，协同共赢发展的事业伙伴关系转化；二是增长模式的转变，从简单凭借增加经销商和终端数量增长粗放式扩张，通过构建优势，向以大店打造与大品提升为基点的区域精耕细作转化；三是经营机制的转变，从费用转移、资源内耗、导向对立背对背操作通过向费用共担，资源整合、运作对接的一体化运作转化。2、厂商价值一体化模式的导向（1） 结盟优质经销商，优化渠道结构；对于生产厂家来说，实现厂商长期良性合作和发展，选择适合的经销商是关键。生产厂家要结盟优质经销商，否则在频繁调换经
7、销商的过程中，也很难真正地实现厂家良性合作。同时，渠道结构要趋向于简单化。复杂的渠道关系，不仅仅是市场秩序难以管控，经销商也难以提高积极性。简单的代理关系就是区域市场内一牌一商或多牌一商，关键的是“一商”，实现“耕者有其田，田必精耕”。如果经销商很多，但大家都没有积极性，那还不如只有一家经销商能够全身心积极地去经营该产品。（2） 厂商明确分工，资源共享，高效协同，构建管理型渠道价值链；生产厂家与经销商的合作，必须基于规范的模式，也就是说，厂商之间必须有明确的分工。生产厂家负责哪些事情，经销商负责哪些事情，双方都承担自己所擅长的部分，实现优势互补，也实现资源共享，协同于市场的竞争。这种合作模式必
8、须以科学的管理为依托，在双方的合作中，引入渠道精细化管理体系，用规范化的管理来保障双方的合作顺利。厂家要担负起管理的主体责任，制定合作经营的制度、流程和规范，把业务人员逐步转变成经销商的客户顾问，构建起管理型的渠道价值链。3、厂商价值一体化模式图解及说明生产厂家核心经销商核心终端普通终端普通终端补货付款付款付款补货管理支持线市场推广线经销商业务员1、促销2、服务3、推广4、信息厂方业务人员(客户顾问)1、指导2、帮助3、约束4、激励（厂商价值一体化模式图解）（1） 厂商价值一体化就是构建以厂家为主导的，以核心经销商和核心终端为主线的增值型营销价值链。这也意味着，厂商价值一体化排除了普通经销商的
9、参与，要求是能够长期合作的优秀经销商。同时，厂家价值一体化是一个渠道链，要求能够有效发力于核心终端，以实现营销策略的见利见效；（2） 厂商价值一体化要求厂家通过市场推广线和管理支持线两条工作线来实现对营销价值链的主导。厂商价值一体化所营造的渠道价值链，所依托一个规范的管理模式来实现有序良性运营。同时，厂家输出推广策略和推广资源，来不断扩大产品的影响力，既支持了经销商的运作，也实现了对渠道价值链的主导；（3） 厂商价值一体化要求厂家的业务人员进行一体化管理。厂方业务人员以客户顾问的形式对核心经销商指导、帮助、约束、激励，从而能够有效的支持和引导经销商的成长；同时，经销商的本地化业务员，通过对核心
10、大店的促销、服务、推广、信息服务，实现核心终端的掌控，决胜于终端；四、厂商价值一体化中厂商职责分工厂家价值一体化的顺利运营，要求厂商之间有明确的分工。如果厂商之间分工不明确，则在实际运作过程中，双方都可能产生互相依靠的消极情绪。生产厂家要很清楚自身的优势，确定区域市场操作中的主要职责。而经销商也要承担起自身的责任，充分发挥独特的区域优势。1、生产厂家的定位（1） 规划市场布局，制定相应销售政策；（2） 投入相关资源，突出核心终端建设与大品提升；（3） 策划和组织主题性推广造势活动；（4） 对本地业务员进行指导与考核，并承担相应费用；（5） 维护区域市场秩序，打击窜货乱价；（6） 支持经销商进行
11、经营管理提升。2、经销商的定位（1） 成为区域市场运作主体，确保销量完成，逐步实现主推；（2） 承担物流、结算等具体业务运作；（3） 负责大店及其他终端的建设与维护；（4） 组织实施区域促销和开展用户服务；（5） 参与区域市场秩序管理，遵守游戏规则；（6） 反馈信息，保驾护航，配合解决市场查罚等运作问题。五、厂商价值一体化模式未来发展趋势厂商价值一体化的建设，要经历三个发展阶段。第一阶段，协同运作。厂家优选经销商，确定双方长期共同发展的共同愿景和实施规划。并在市场操作中进行有重点的资源倾斜，协助经销商提升管理模式，适当地增派人员支持经销商的市场运作，以规范化的市场推广促销支持区域市场市场活动，
12、逐步实现厂商双方共同运作。第二阶段，联合经营。在第一阶段成功的基础上，对经销商进行更大的支持，但也提出更高的要求。生产厂家与经销商在区域市场上建立联营机制，对投入产出进行共同核算，共同承担费用，共享市场收益。但也要求经销商提高配合程度，例如实现该产品的专人专车、相对独立运营。第三阶段，合资公司。厂商价值一体化的高级形态是建立厂商合资公司，在机制和体制上都实现双方的一体化运营。美的集团已经实现与经销商共同成立销售公司，美的经销商以合资公司的身份来开展业务。双方实现了深度对接，完成了渠道价值链的封闭化，通过规范和精细化的渠道管理极大地提高了市场竞争力。生产厂商与区域市场经销商既是生意上朋友，又是市
13、场上的“冤家”，甚至可以互称为竞争对手。要知道，渠道价值链上的成员之间永远处于价值博弈状态，如果一旦某个成员的价值输出与价值回报失去平衡，渠道合作的生态平衡就会被打破。究其根源，就是因为在经营上生产厂商与经销商有着各自的战略、策略和目标，这些差异的存在会导致生产厂商与经销商之间产生矛盾，进而产生利益摩擦或内耗。可以说，这是二者之间合作的最大成本，这种矛盾的存在恶化了合作的“软环境”，不利于产品在区域市场的成长。矛盾产生的焦点所在生产厂商与经销商的矛盾焦点在于企业战略差异，这在很多企业看来似乎成为不可调和的矛盾。试想一下，生产厂商与经销商作为两家不同的经营主体，实际上很难达成战略上的统一。即便经
14、销商成为生产厂商的专营商，即只经营生产厂商一家企业的产品，但依旧会存在战略难于对接，这决定了战术上难于对接，乃至执行上的偏差。这样就会在合作中出现一些具体矛盾，主要体现在以下五个方面:一、生产厂商追求份额与经销商追求利润的矛盾。对于生产厂商，往往是战略型的，往往视市场份额重于眼前的利润。而经销商则是功利型的，以最快、最大化获得产品经销利润为目标。这就导致二者矛盾的产生：生产厂商强调市场覆盖，可能对经销商的经销成本考虑不足。经销商则强调经营行为要创造利润，对于没有或者难于快速产生经济利益的经营行为不支持或不配合。二、生产厂商产品组合与经销商产品组合的矛盾。生产厂商有自身的业务组合，或者说产品组合
15、，而经销商也有其产品组合目标，或者说产品搭配。在这种情况下，如果生产厂商生产出的个别品类或品项如果不符合经销商产品搭配原则，经销商就很难有积极性去推广，甚至根本不愿意配合去推广。然而，这是生产厂商所不希望看到的，谁也不希望自己的“孩子”被人扼杀。三、生产厂商重视品牌与经销商轻视品牌的矛盾。生产厂商往往不但要做产品营销，还要品牌营销，希望经销商亦是如此。但是，很多经销商愿意接受产品的“接力棒”，却不愿接受品牌的“接力棒”，因为经销商做品牌往往难于尽快见到效益，并且还需要做不间断地投入。在这种情况，生产厂商做品牌往往得不到经销商的配合，或者不贯彻生产厂商的品牌系统(BIB)，或者在经营中出现一些有损品牌形象的经营行为，诸如重销售不重服务、问题产品出售、恣意降价销售等等。四、生产厂商有限资源与经销商等、靠、要的矛盾。生产厂商通常会给区域市场经销商以资源支援，但是经销商往往不善于利用资源，资源利用效率低下，导致资源的浪费，对此厂家可能很不满意，越是不满意越是减少支援的力度，结果恶性循环，越合作关系越僵。同时，很多经销商总是喜欢等、靠、要，总是伸手向生产厂商要资源、要政策，但要了又用不好，结果造成合作上出现问题。五、生产厂商服务支持与经销商服务需求的矛盾。生产厂商希望经销商不但能够承担产品销售、品牌营销职能，还要担负起服务职能。诸如
