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1、基于KPI的员工绩效评估方案设计 以XXXX公司为例 【摘要】随着经济全球化的到来，IT企业需要设计更具实用性的绩效考核体系，以提升组织绩效。绩效评估主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率，提高员工的职业技能，推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。小组通过对XXXX公司目前各层员工绩效评估现状进行深入了解，发现问题并分析原因，同时结合相关理论，设计基于KPI的绩效方案。【关键词】 IT企业；绩效评估体系；KPI前 言相较于传统的制造类企业， IT 类企业大多有自己的研发部门和团队。从大的方面来说，IT 企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。首先，
2、 IT 企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。其次， IT 企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。第三，IT 企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。IT 企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT 产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此，企业的绩效管理必须要考虑到知识型员工个人的职业目标及职
3、业发展的需要，更要对员工的职业发展提供指导和帮助。毫无疑问，绩效评估应该服务于组织目标的实现，但如果忽视有着强烈成就需要的知识型员工的职业发展，将不能实现对知识型员工持续有效的激励。一、 研究背景（一）企业简介XXXX公司创办于2011年8月，是深大创业培训早期孵化企业之一，得到了中兴通信芦东昕博士和金蝶软件的蔡军副总裁、创新工场磊友科技负责人赵霏和腾讯等的支持，并在李开复“创新工场”和庞小伟“天使湾创投”数据库中留存档案。XXXX是一家以开发移动互联网服务为主，以承接外包项目，为商户企业提供电子商务周边服务为辅的科技公司。XXXX的资本结构为“深圳一德集团”占51，经理人团队占49。XXXX
4、与包括拉夫尔健康商城和乐商无忧、42区、鞍山墙壁传媒等多家企业建立了合作关系。主要项目包括了基于LBS电子商务的Loobes项目，该项目得到了包括经纬中国、日本的CAV创投等多家投资公司的关注和建议。现有的主要产品是名为“Googyis”的校园B2C。XXXX是从社交网络应运而生，他们认为互联网将实现从“信息组织”到“人组织”的转变，在未来的互联网人人之间的互动将成为互联网价值的来源。XXXX将在未来很长一段时间里将如何实行“商业”和“社交”的结合作为主要的方向。XXXX目前设有行政、运营和技术三个部门共计27人。行政部门主要进行决策和对外交流，行政部门中设有“信息总监”一职，信息总监的职责主
5、要是整理和分析公司的财务等各种数据，建立归档制度和业务流程，同时也负责人事工作，部门共计7个人。运营部下设运营总监、市场总监和渠道总监三个职位，负责公司的业务运营和市场工作。因应不同项目也有项目经理的职务划分，共计11人。技术部则有技术总监，负责领导技术开发工作，共计9人。详细见图1 XXXX公司组织架构图。图1 XXXX公司组织结构图（二）研究目的在很多企业中，绩效评估遇到一个很实际的问题就是：很难确定客观的可量化的绩效指标。人们普遍感到对于生产与销售的工作，可以客观地设定可量化的指标。而对于某些工作，不是很轻易地通过数字来衡量。因此，当面临到需要衡量“创新性”或“用户界面有好”等评价因素时
6、，很难多绩效指标进行量化。XXXX是一家新成立的小公司，他们主要从事的也是IT研发业务，所以，他们迫切需要解决绩效评估这个问题。由于里面大部分员工都是一群怀揣梦想，对IT有自己独特见解的年轻人。他们专注于技术上的研究，而在对公司人力资源的管理上有些欠缺，所以他们希望我们能够为其设计出一套适合他们公司运行的绩效评估体系。我们根据公司的规模和经营特点，为其设计一套适合他们运行的绩效评估体系以提高员工的绩效。从而改善公司的经营状况，提高公司的营业额。（三）研究内容关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理
7、方法。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法之一。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。本次研究根据XXXX公司员工绩效评估现状以及问题，分别从各部门中选取行政总监、项目经理和研发人员三个关键岗位进行绩效评估方案的设计。在指标体系设计方面，我们采用关键绩效指标（KPI）和胜任力素质指标加权的方式，关键指标根据工作分析和战略目标的层层分解，从而针对不同层级的关键岗位制定出相应的绩效评估指标和标准。二、 理论基础（一） 关键绩效指标的含义关键绩效指标(Key P
8、erformance Indicators，KPI)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键业绩指标（KPI）是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。KPI 的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标， 然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估， 并在其中分析其原因， 找出解决的方法和途径， 从而再
9、将企业的流程做相应的调整和优化， 以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。表1基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略
10、为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩（二） 关键绩效指标的
11、提取无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效评估的指标体系需要具备以下几点功能：1、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；3、划分了各项增值产出的相对重要性等级；4、能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。按照上述指标体系标准的要求，设计基于关键绩效指标体系的绩效评估体系的过程可以分成以下四个步骤（图2）：修正 修正 修正 反馈4.审核KPI指标3.设定评估标准2.建立评估指标1.确定工作产出 KPI指标体系 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 利用SMART原则设计评估指标 为各项评估指标划分
12、权重 设定基本标准与卓越标准 确定由谁来进行评估 明确如何对各项标准进行评估 指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息 明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重图2 设计基于关键绩效指标体系第一步：确定工作产出所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么，工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标体现了
13、绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次的工作产出。通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。第二步：建立评价指标在确定了工作产出之后，我们需要确定
14、对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。第三步：设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求
15、被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。当界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”第四步：审核关键绩效指标在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作，从而为适时调整工作产出、绩效评估指标和具体标准提供所需信息。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：1、工作产出是否为最终产品？ 2、
