《[精选]某地产上海公司对标报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]某地产上海公司对标报告（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、对标报告(2011版)万科上海公司对标报告（2011版）招商地产上海公司2011年7月目 录1、2011年经营规模12、组织架构 13、业务管理 3 工程管理 3 采购管理 7 设计管理 9 成本管理 20 营销管理 25 客服管理 30 财务管理 354、项目成本对标报告（见附件） 万科上海公司对标报告（2011版）一、2011年经营规模招商地产上海公司（考核目标）万科上海公司销售收入20.8亿125亿在建面积34.8万（含广富林二期和海德2#地块一期）270万（19个项目）可售面积10.8万100万（12个项目）人员编制114人310人在岗人数（截止5月底）96290人人均销售收入2167
2、万元4310万元人均在建面积0.3625万0.9310万人均可售面积0.1125万0.3448万说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源，非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。分析认为，这是规模发展到一
3、定程度和专业化的必然选择。二、组织架构招商地产上海公司万科上海公司组织架构图附图1附图2组织类型直线职能制事业部制（类矩阵制）。事业部非项目人员均有职能、业务部门派遣，相关人员双线领导、考核。异地事业部目前原则上则增配综合管理人员和运营管理人员。经营班子分工1、总经理1人，直接分管成本部、设计发展部、海德项目部。2、副总经理1人（管理总部行政与人力资源总监兼任），分管行人部、客服部。3、总经理助理2人，1人分管工程采购部、海湾项目部；1人分管广富林项目部、颛桥项目部。4、营销副总监1人，分管营销部。5、财务副总监1人，分管财务部。1、万科上海公司共有6个事业部，其中上海4个，分别为西北事业部、
4、闵行事业部、浦东事业部、滨江事业部；异地2个，分别为嘉兴和南通。2、事业部总经理3人，其中1人负责财务、成本和1个异地事业部，另2人各负责1个事业部。3、副总经理1人，分管工程中心、设计中心、采购部和1个本地事业部。4、营销总监1人，分管营销中心和2个本地事业部；5、行政总监1人，分管总经办和客户关系中心。6、总经理1人，直接分管项目发展部、人力资源部和商业资产管理中心。附图1：（招商地产上海公司组织架构图）总经理总经理助理营销副总监财务副总监副总经理行人部成本部工程采购部营销部广富林项目部颛桥项目部海湾项目部设计发展部客服部财务部海德项目部附图2：（万科上海公司组织架构图）总经理副总经理营销
5、总监行政总监事业部总经理工程中心设计中心采购部营销中心客户关系中心财务部成本部项目发展部人力资源部商业资产中心总经办本地事业部（4个）异地事业部（2个）三、业务管理（一）工程管理（对标万科工程管理中心）1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）主要职能招商地产上海公司万科上海公司公司管理部门对项目部进度计划的管控和支持工程采购部负责各个工程项目的项目开发进度计划编制和审定、负责项目总体控制计划、完成项目里程碑节点计划编制和审定。每月召开月度项目工作调度会，完成项目工作调度会纪要。事业部/项目经理部根据公司经营计划编制项目开发计划，并推动和监控该计划落实；项目工程在项目开发计划基础上组织
6、编制工程进度计划，并推动该计划的落实。工程管理中心发布各项目开发计划执行情况信息并针对重要问题提出预警。事业部/项目经理部根据公司经营计划要求编制项目开发计划，经运营管理小组审批后实施。公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控和支持工程采购部每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批；负责召开项目工程预控会。工程管理中心质量技术组每月对项目工程进行工程检查，评估项目工程质量状况；月度项目例行检查中，对项目的安全文明施工管理进行评估和考核；为项目工程提供技术支持和方案审批。公司管理部门对项目部工程
7、质量和安全的管控方式工程采购部进行月度工程巡检，完成工程月报编制审核、完成月度工程巡查记录，项目部负责全面整改检查提出的问题并书面回复整改结果。区域管理总部运营管理小组进行季度工程巡检，完成季度工程巡查记录，项目部负责全面整改检查提出的问题并书面回复整改结果。工程管理中心质量技术组负责每月对项目进行工程管理检查，并对质量管理情况进行评估与考核。区域本部品质管理部参照集团的产品质量评估管理办法每季度对项目进行工程管理检查，检查内容包括项目质量风险评估和质量实测合格率；集团工程与采购管理部对区域评估结果进行抽查复核；项目工程负责全面整改检查提出的问题。工程巡查形式以及成果文件上海公司结合控股总部运
8、营管理中心工程管理工作质量测评要点及标准，每个月组织上海公司各项目部模拟自评，寻找工作差距，以月度实战状态更好的迎接控股总部运营管理中心、上海管理总部运营小组的季度实际考评工作。检查小组成员由特邀区域管理总部运营管理小组领导、上海公司副总、上海公司工程采购部构成。工程管理中心质量技术组组织对在建项目进行工程管理检查；对各项目的工程管理状况进行评价与评级； 项目工程对检查中发现的问题进行整改及封闭。主要职能招商地产上海公司万科上海公司工程巡查工作程序1、 巡查交流流程：首先听取项目总和总监汇报现场巡查交流座谈巡查交流。2、 听取项目总汇报：工程概况、参建各方、开工日期。目前工程形象进度情况。生产
9、经营计划执行情况，与公司考核节点的对比情况。项目工作及工程亮点。目前存在的主要问题及采取的改进措施。（详见附表“工程巡查汇报材料”）3、 听取监理总监对项目进度、质量、安全管控的简要汇报。4、 现场巡查交流：对项目部的检查依据为控股总部运营管理中心工程管理工作质量测评要点及标准。包括规范化建设、项目进度管控、工程质量管控、施工安全文明管控、成本管理、综合管理、内业管理共7个方面。1、 工程管理中心质量技术组负责对所有在建项目进行工程管理飞行检查，频率为每月一次；2、 检查小组成员由工程管理中心质量技术组、项目工程师及监理代表构成；3、 检查内容包括工作质量、质量控制、安全文明、计划评估四个纬度
10、；4、 项目风险及统合评价：5、 检查后一周内，工程管理中心质量技术组提交被检查项目的工程管理检查报告，报告由推荐做法、需整改内容、工作建议与要求、风险及综合评价等内容构成；6、 项目工程根据工程管理检查报告落实问题的整改与封闭，并形成工程管理检查报告回复；7、 下次检查过程中，除常规检查外，工程管理中心质量技术组还需对上次检查发现的重要问题进行跟踪复查；2、值得借鉴与学习的经验（1）万科工程管理中心在每个月的工程巡查过程中准确确定每个项目的风险等级基本情况，对项目质量风险评估做出统一总结，并对项目列举安全红黄牌项目清单，很好的促进了所辖下项目的互相帮助共同进步。（2）万科工程管理中心在每个季
11、度的工程巡查成果文件中首先明确“根据集团第三方对各一线公司的实测实量得分和对面积的加权平均，上海万科在当季度实测实量中得分较上季度趋势，兄弟区域内排名上升趋势，总排名趋势，很好的激励促进了所辖项目之间的斗志，积极发挥了“比、学、赶、帮、超”的内部学习氛围。（3）万科工程管理中心在每个季度积极积累推广所辖项目范围内的优秀图片及做法，为团队的集体提高做好的积极的基础工作；同时也积累也一大批经验教训，避免了重复失误，使各个项目部有良好的技术支持宝库，取之不尽用之不竭，良好的经验得以传承发扬。（二）采购管理1、部门管理架构及人力资源配置招商地产上海公司万科上海公司人力资源配置部门编制4人：部门经理1人
12、、运营工程师1人、采购工程师2人（实际到岗3人：部门经理1人、运营工程师1人、采购工程师1人）部门编制11人：部门经理1人、采购事业经理10人2、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）主要职能招商地产上海公司万科上海公司采购管理部在公司架构中所处的位置工程采购部是直属招商地产上海公司，并且由上海公司总经理助理分管。与招商一样，万科采购管理部直属万科上海公司。采购管理部在工作中与公司各部门的关系工程采购部在单位考察过程中需要财务部、成本部、设计部、营销部、项目部共同参与考察，并提交考察报告，由“上海公司成本小组会”通过投标单位；在各个招标项目过程中由“设计部”（建筑、景观、室内）设计师或
13、“项目部”机电工程师负责技术标准和要求，“招商工程采购部”负责汇总发起招标工作；由“设计部”（建筑、景观、室内）设计师或“项目部”机电工程师的公司分管领导参与技术标评标工作；最终由“成本部”负责商务标分析、定标；“招商工程采购部”负责合同签署工作。单位考察需采购、成本、设计、项目部之二家，并按照评估表进行打分；招标时，由设计提出需求，采购部负责技术标准和招标文件；定标由采购部发起，技术标评定由采购组织，设计、项目等部门参与；经济标分析由成本草拟，由采购部审定。采购管理部在工作中与上海公司各个项目部的关系每个项目启动后2周内“项目部”提交“招标采购计划”；“招商工程采购部”在招标完成后，所有相关
14、资料交“公司行政部”归档，另取一份招标文件、中标单位投标文件、询标文件、合同文件到“项目部”与项目总监和分管工程师交底；该项目实施过程中，由“项目部”负责季度评价；该项目完成后，由“项目部”完成后评价。流程与招商基本一致。项目部负责将公司批准后的项目开发计划中的工程关键节点、确认后的甲供材料及甲分包进场计划等落实到总承包合同条款中。项目部同时根据甲供材料及甲分包进场计划编制采购计划，并将工期要求落实在各材料供应商和工程分包商合同条款中。采购管理部在工作中如何落实执行集团采购工作“招商工程采购部”负责落实上海城市公司范围内集团采购工作，配合“成本部、设计部、营销部、项目部”完成具体选型选样，并完成合同流程。流程与招商相似，根据项目需求完成选型，并签
