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1、 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 论包括设计理论 组织理论的发展 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 组织设计基本原则 1.任务与目标原则, 1.任务与目标原则,是最基本的 任务与目标原则 2.专业分工和协作原则 专业分工和协作原则,重视横向协调 2.专业分工和协作原则 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度 有效管理幅度( 3.有效管理幅度(不是固
2、定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合 集权与分权相集合( 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 5.稳定性和适应性相结合的原则 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.
3、使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 部制 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润中心专业 参谋机构专业成本中心地区利润中心) 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 模拟分权组 织结构 用于大型联 合企业,每一 单位负有模 拟性盈亏责 任 分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构附属 机构,无独立性无名称和 章程 子公司是独立的法人企业 需承担有限责任 母公司与子公司 以母子公司为主体, 通过产权关系和生产 经营协作等种方式与 众多企业法人组织共 同组织的经济
4、联合体 企业集团 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 依托型 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 独立型 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 智囊机构及业公司和专业中心 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 酬.主要信息中心计量检测中心科研开发中心等 4.非常设机构 非常设机构: 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 企业战略与组织结构关系 3.以关系为 3.以关系为 中心 用于特别巨 大的企业, 缺
5、乏明确性 稳定性,实 用性较差 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 实施的重要手段,组织结构服从战略. 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制) (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 三企业组织结构评价 结构进行分析,考察存在 总是将信息反馈实施者, 修正变革方案,为以后调 整变革作准备 依据: 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表
6、进行整合 现有企业结构整合 征兆: 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁 判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 整合过程:1 :1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 整合过程:1 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 注意问题: 注意问题: 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 4.先进行试点再逐步推广 5.可前在做好各种准备工作
7、,需要建立健全和完善各种规章制度. 制定 HR 规划的基本程序 HR 规划的基本原则 1.确保 HR 需求的原则(供给 保障问题是解决的核心问 题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 第一单元 企业组织结构设计 组织理论的分类 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依 据,强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分离 出来,以权变管理为依据. 1.静态的,研究组织体制规章机 构 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 为核心 组织结构设计程序 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 环境不稳定规
8、模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1.组织结构调查(现状分析) 1.组织结构调查(现状分析) 组织结构调查 资料:工作岗位说明书组织体系图 管理业务流程图(业务程序业务 岗位信息传递岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入 个别访问,印发组织问卷搜集各种 情况意
9、见建议 2.组织结构分析 职能) 组织结构分析( 2.组织结构分析(职能) 分析职能变化关键性职能分析职 能性质及类别) 使成果性职能的位置配置在非成果 性职能之上 3.组织决策分析 3.组织决策分析 时间影响面能力性质 4.组织关系分析 4.组织关系分析 二实施结构变革 部门结构不同模式选择 1.以工作和任务为中心 1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵 结构 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大 采用 适用范围较小 2.以成果为中心 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明
10、确性不强, 不能真正做到以成果为中心 征兆 1.经营业绩下降 2.结构本身病症的显露 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 阻力表现 1.经营情况恶化,效率下降 2.调职离职人员增加 3.争吵敌对行为多 变革根本原因 1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 措施 3.大胆起用年富力强有创新的人才 第二节企业人力资源规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划, 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短
11、期 1 年 狭义 HR 规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件比率 时间 企业各类人员计划的编制 1.人员配置 （人员数量职务变动职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升 内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测 预测的作用 人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而 获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面 组织方面的优
12、势 组织方面 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 高组织的竞争力 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 依据 2.有助于调动员工的积极性 广义 HR 规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织员工援 助劳动卫生安全生产 职业生涯) HR 规划作用 1.满足总体战略发展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项计划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标 相一致 人力资源预测内涵 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现
13、其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场
14、需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 退休年龄变化 11.社会安全福利保 障 1 企业 HR 规划的环境 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3 企业文化 4 资源管理系统 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 预测方法进行预测. 4.制定人力资源供求
15、协调平衡的总计划和各 项业务计划,提出具体的调整供大于求或求 大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 的相关性. 人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业 HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 1.构建 1.构建 HR 需求预测系统 企业总体经济发展HR 总量与结构预测HR 预测模型与评估系统 2.预测
16、环境与影响因素 分析(优劣/机会威胁) 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析 二 预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 HR 需求预测的定性方法 1.经验预测法 1.经验预测法 2.描述法 描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 2.描述法 确定的情况) 3.德尔菲法 专家评估法) 德尔菲法( 3.德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 上的专家) (
