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1、供应链风险识别管理杠杆分析 供应链风险识别管理杠杆分析 众多供应链企业低效运作、利益冲突甚至土崩瓦解的事例告诉我们，对供应链风险进行准确识别，掌握风险特性是提高风险应对方案针对性所必须面对的课题。下面为大家的供应链风险识别管理杠杆分析，欢迎大家阅读浏览。 成熟供应链风险管理方法的欠缺已成为制约企业供应链平稳运作的重要因素。众多供应链企业低效运作、利益冲突甚至土崩瓦解的事例告诉我们，对供应链风险进行准确识别，掌握风险特性是提高风险应对方案针对性所必须面对的课题。作为一种中间 _，严密的分工合作是供应链成功运行的关键所在。然而，由于其特有的多主体特征，决定了这种合作运作模式潜在效率的发挥是有前提的
2、，即确保 _之间合作运行的稳定与安全。也就是说必须对供应链中存在的风险和不确定性进行及时准确地识别，以便合理应用企业管理杠杆，制订针对性的应对方案。为此，探求一个完整的供应链风险识别模式，有助于我们在繁纷复杂的供应链事务中保持思维的缜密，敏锐地发现供应链中可能存在的风险，并在此基础上分析不同风险因子的在供应链运作中的联动机制，以便采取合理的管理杠杆有效应对各种风险。 在风险特征识别与分析的过程中，若数据相对完整，我们便可以定量地对风险进行逐一分析，并建立相应的模型来对其影响进行分析。通常需要从两个方面予以考量，即风 _生的可能性、风险的严重性及其可能带来的损失。如果历史数据充足，通常会对风险
3、_的频率以及规模进行评估，并为每一种风险 _建立完整的概率分布。当风险 _的可观测 _非常少时，我们就可能需要通过极值分析的方法来进行评估。然而，在更多情形下精准地定量分析 _很困难，原因往往是数据不全面或者在可观测 _ _与风险之间无法建立可信的 _。这时候我们往往只能依赖于从相关 _中提取出来的信息，以此分析风险 _发生的可能性以及对应的结果。在此过程中，有时候需要将定量的方法和专家的以及直觉 _起来，并且组合应用不同识别方法，分阶段来完成这些信息收集分析工作。 将风险可能性与风险 _损失组合分析，是识别工作的重要内容。一种典型的做法就是以矩阵的形式确定风险在可能性以及严重程度方面的特征，
4、如图 1 所示。处于第一象限的风险不经常发生，可一旦发生则其对 _ _将是严重的。对于这类风险通常采取弱化的方式、以偶发 _预案的方式应对，保险 通常在这种情况下经常会成为被选工具; 处于第二象限的风险不仅发生的可能性非常高，而且所产生的损失也是非常严重的，这种风险如果以保险的方式应对成本会非常的高，所以必须采取切实的步骤以降低其发生的可能性或者弱化其影响的严重性; 处于第三象限的风 _生的可能性以及所造成 _相对较小，一般不需要投入太多的精力，但是应该周期性地对其进行监督; 处于第四象限的风险具有发生可能性高、危害相对较小的特征，一般可以通过改变运作、控制方式来降低其发生的可能性。 发掘并识
5、别这些不同形态的风险是供应链风险管理的前提，而设计并运用合理的识别手段是准确掌握供应链风险特征的重要保障。一个相对完整的风险识别工具组合有助于我们拓展视野，更好地管理企业风险。风险识别就是发现影响 _的关键风险 _，首先要求对其特征进行定性和定量地分析、归类，在此阶段要对不同风险的本质、严重性以及它们对 _ _特性进行评估和分析。一旦完成此项工作，我们就可以着手设计有效的风险管理杠杆对策。而这些风险管理的对策和程序将根据风险识别以及特性分析展开，以计划的形式对各类风险进行准确的描述与定义并明确说明在各种情况下所应该采取的具体行动方案。对于那些可控的风险，我们可以通过战略层面或者运营层面的变化来
6、实现风险转移，而对于另外一类风险则可以通过引入新业务以及 _控制来实现对其有效掌控。对于那些无法掌控的风险，公司必须明确所能承受的风险大小程度，并以此来调整业务计划或者财务风险管理程序。近年供应链风险识别技术发展迅速，这里主要探讨关键 _预警分析、历史数据分析以及全景描述模式。 (一)关键 _预警分析 进行从上至下的战略风险评估，通常需要采用关键 _预警分析。这种分析方法通常需要通过一系列的头脑风暴法来识别可能对公司业绩产生影响的关键经济、技术、文化因素，然后对这些相关因素的未来状态进行估计，并一一列举出来，综合起来就形成了现实和潜在的风险因素组合。关键 _预警分析法在识别战略层面的风险较为有
7、效，尤其是由于新技术的出现、经济以及产业结构的变动所产生的风险。除此之外，这种方法同样应用于战术方面，并且在对现存的风险以及各种风险彼此之间的互动效果分析过程中也经常使用。 (二)历史数据分析 另外一种风险识别的方法就是历史数据分析。通过对历史数据的分析，可以在识别未来风险方面得到一些启示，以便及时发觉可能产生重大负面效应的 _。历史数据分析的一个缺陷在于，它只能对曾经发生过的风险因数进行识别，而这可能使得未来发生的新型重大风险被忽略; 另一方面的缺陷在于重要的风险 _通常并不经常发生，这可能使我们对风险 _的类型认识受到约束，为此，我们需要将在同类型公司中曾经发生的风险 _尽可能地包括在我们
8、的历史数据之中。 (三)全景描述 全景描述是通过创建一个完整的业务流程图，并将不同业务功能单元予以组合，进行可视化的集成展示。全景描述可以综合性地将一个 _或者供应链进行从头至尾地解析与展示，对于此过程中的每一个步骤都提供详细的信息，包括目标、如何操作、谁来执行、出现突发 _如何应对等。一个完整的全景图将可以将需要控制的误差、潜在风险点以及薄弱的环节一一暴露出来，尤其是需要注意那种在 _以及部门间会相互动态转移的风险，其具有较强的识别能力。另一方面，全景分析对于识别由于执行不力带来的风险比较有效，与历史数据分析不同，全景分析可以在实际损失产生之前从全程的、整体的角度对可能存在的风险以及它 _进
9、行分析。 在这三种风险识别方式中，全景描述以及历史数据分析法比较适合于识别供应链运营方面的风险。在对市场风险以及 _风险的识别方面历史数据分析法有它独特的优势。但是在识别类似于品牌以及口碑方面的不可见风险方面历史数据分析法通常比较困难。而关键 _分析法作为一种极具艺术性的风险识别工具在识别企业或者特殊 _层面的风险方面具有不可替代的作用。 在对供应链进行特性分析时，一个很重要的内容就是要搞清楚每一种风险所影响的具体供应链运营业务内容。供应链的风险因子错综复杂，这里将其归纳为数量、适用性、质量、过时性以及复杂性几个方面，结合供应链企业的采购、制造、物流以及服务等运作过程进行特征分析。 (一)数量
10、 数量方面的风险与不确定性对供应链运作影响具有贯穿性。采购方面，零部件的供应不足会影响生产、打击销售、损害公司声誉以及服务的可靠性; 生产制造方面，拙劣的能力计划制约生产产量，拙劣的生产计划将导致过多的生产瓶颈以及过量库存; 营销方面，不准确的市场需求预测将导致市场机会的丧失或者过多的成品库; 物流环节，供应链设计以及运行方面的缺陷将导致过量库存，不合理的库存布局将降低送达的响应速度、赢利能力; 服务方面，不准确的安全库存预测导致备件不足，从而引发客户的抱怨和市场份额的下降。 (二)适用性产生 _是多方面的 采购方面，选择服务意识差而且标准化程度低的供应商影响生产、降低收益、损害 _声誉; 制
11、造方面，生产周期高波动性影响按时交付产品的履约能力; 营销方面，销售程序在某特定市场区域可能比较有效，但要扩展至其他区域则成本非常高，使收益和利润下降; 物流方面，供应链设计以及运行方面的缺陷将导致适用性差，降低客户满意度，制约执行准时化等模式的能力; 服务方面，售后服务支撑体系的低品质影响客户满意度、损害公司声誉。 (三)质量 质量因素产生 _主要表现在两个方面。低质量的采购零部件影响产出、损害销售，同样也影响客户满意度以及公司声誉，另一方面也增加保证以及售后服务的成本。生产制造方面，过低的产量将损害 _的收益; 营销方面，低劣的品质影响客户满意度和口碑，增加售后服务的成本和相关支撑保证体系
12、的成本，低劣的质量将加速淘汰的速度; 在物流以及售后服务环节，质量方面的风险效应与适用性方面可能产生 _具有相似性。 (四)过时与退化 采购方面，过多的订购零部件会因为快速淘汰而导致库存账面价值的损失; 制造方面，在成本结构以及产品结构方面，过时的生产技术会使得公司缺乏竞争力。营销方面，过时的产品将无法准确地向消费者传递的价值，而带来损失; 物流方面，不合理的库存布局使淘汰退化情形进一步恶化，直接导致库存贬值。服务方面，在现行的质保条款下维持对过时产品的服务是不经济的，过时零部件将导致库存贬值。 (五)复杂性 采购方面，过多的供应商将使管理维护供应商关系，协调彼此之间的物流变得困难; 制造方面
13、，复杂的制造过程增加变数，表现在质量以及周期的不确定性; 营销方面，复杂的营销制度与程序会使业务难以开展，将会导致市场机会以及商业利润的流失; 物流方面，过长的物流周期影响可获性，增加库存以及库存过时的风险、降低客户满意度; 服务方面，复杂的产品使得对应的服务支撑体系费用变得更为高昂，增加保障成本，而复杂的支撑 _体系将难于管理，降低了其响应速度，复杂独特的制度及程序使得雇佣合格的员工比较困难，增加成本。 (一) 运营和财务系统的管理杠杆及特性 在财务系统中我们常用财务杠杆当前存在两种趋势为企业管理各类供应链风险提供了更多的选择。这种选择一方面于金融创新、保险以及金融领域出现的衍生工具，使企业
14、对由于天气变化、剧烈的 _波动以及能源问题所导致的风险可以更为有效地采取应对措施。这类风险可以组合后在相关市场上向广泛的投资者兜售，而抵押以及现货交易共存则为供应多元化提供了可能。另一方面，企业供应链风险管理能力的提升，使企业内部以及供应链合作伙伴间的集成度更高，以使从产品设计阶段到售后服务支持全过程，相关主体都可以较早地发现风险 _并迅速采取应对措施。这些趋势使得我们可以更为准确地分析、确定供应链风险的特性，尤其是将运营系统和财务系统有机地结合起来，以便创造更高级别的财务目标以及与之相对应的业务支撑体系。合理的战略风险管理杠杆应用将极大地提升供应链 _应对不同类型风险的针对性与适用性。 在财
15、务系统中我们常用财务杠杆、保值以及多元化的方式来应对可能出现的风险，这些工具和思路同样可以应用到公司或者业务单元上以降低风险、提高回报率。我们可以以一种广阔的视角来审视这些不同的风险管理技术与价值分布、创造过程之间的内在 _。财务系统中常用的杠杆技术侧重点相对狭小，它们的基本目标就是决定公司价值在不同投资人之间的分配问题。而运营杠杆的多元化以及相应的保值手段则有更为广泛 _，它们不仅仅影响价值的分配，更重要的是它们还影响价值创造过程本身。 运营杠杆由公司的成本结构而不是资本结构所决定。公司的固定成本的变化，对于运营杠杆的效应影响明显。如资金密集型的生产制造企业，在市场繁荣业务增长很快、产销量大的时候，公司可通过设备更新、扩大规模等增加固定成本投入或减少变动成本支出来提高经营杠杆系数，以充分发挥正杠杆利益用途; 在市场衰退或业务拓展不利时，公司应尽量压缩 _费用、 _费用、市场营销费、职工培训费等开支，以降低经营杠杆系数，降低经营风险，避免负杠杆利益。供应链的一系列决策都对运营杠杆产生影响。投资装备自动化的生产线或者分销系统增加固定成本，随之影响运营杠杆与风险水平; 外包同样影响运营杠杆，如果外包单笔业务量相对较低，通过外包可以强烈地降低运营杠杆; 合资以及战略联盟意味着共同筹资、投资，因此也会影响到运营杠杆; 公司构筑供应商以及客户关系的方
