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1、案例二： 某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企十某省 公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏 损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和 能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。 在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大 量的人力、物力，但由于种种原因，合同于 2005 年 7 月到期后，实物工程量只 完成了 35。2005 年 8 月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启 动了延期罚款，金额每天高达 5000 美元。为了防止国有资产的进一步流失，维 护国家和企业的
2、利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持 下，积极开展外交活动。2006 年 2 月，业主致函我方承包商同意延长 3 年工期， 不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约 1145 万美元的无 条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程 实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同 意出具该保函，而用中国银行出具的 400 万美元的保函来代替。但是，由于政 府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006 年 3 月，业主在监理工程 师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出 的种种努力，以
3、中方不能提供所要求的 1145 万美元履约保函的名义，致函终止 了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争 取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果 目前尚难预料。 该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地 征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动 活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该 国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相 关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项 目的实施带来了不小的困难。 承包商自身
4、风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方 的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是 其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起 草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的 对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。 中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入， 现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性， 对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误， 给项
5、目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推 动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一 系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极 其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。 另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备,1,没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组 织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影 响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。 该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项
6、目 组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选 型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调 客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。 在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造 成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竟三次调换办事处总经理 和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程 序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采取积极措施稳定军 心。由于看不到希望，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求 回国，当地劳工纷纷辞职，这对项目也
7、产生了不小的负面影响。 由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要 原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特 别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为 重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好 坏直接关系到企业的盈亏,2,三鹿集团败于管理失控 风险类型：运营风险 代表企业：三鹿集团 背景材料： 目前市场上销售的液态奶包括巴氏杀菌奶和超高温瞬时灭菌(UHT)奶两种， 巴氏奶指的是采用国际流行的“巴氏”杀菌方法，将原奶中对人体有害的细菌 杀死并同时最大限度保留营养成分的新鲜牛奶，相对目前市场上所普
8、遍销售的 UHT 奶而言，巴氏奶具有更新鲜、营养价值更高的优点，因此“新鲜”成为巴 氏杀菌奶的最大优势，在世界上的发达国家，巴氏奶在液态奶中所占的比例已 经超过了 90%，目前我国的比例为 30%左右。 2008 年 12 月 25 日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿 集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故,3,发生后，三鹿集团于 2008 年 9 月 12 日全面停产。截止 2008 年 10 月 31 日财务 审计和资产评估，三鹿集团资产总额为 15.61 亿元，总负债 17.62 亿元，净资产 -2.01 亿元，12 月 19 日三鹿集团又借款
9、9.02 亿元付给全国奶协，用于支付患病 婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03 亿元(不包括 2008 年 10 月 31 日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。 至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达 149.07 亿元的三鹿品 牌资产灰飞烟灭。 反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只 是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。 醉心于规模扩张， 高层管理人员风险意识淡薄 对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧 失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在 石家庄收奶时对原
10、奶要求比其他企业低。 对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量 要求较高，UHT 奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因 此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。 另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业 链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从 2005 年的 74.53 亿元激增到 2007 年的 103 亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企 业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。 河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田 文华头脑开始发热，出事就出在管理上。” 企业快速增长， 管理存在巨大风
11、险 作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充 分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶 供应上。 三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在 原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶 牛统一采奶运送）、奶牛养殖小区模式（由小区业主提供场地，奶农在小区内各 自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛,4,到挤奶厅统一采奶运送）、交叉模式（是前面三种方式交叉）。三鹿的散户奶源 比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环 节实时监控已是不可能的任务，只
12、能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质 等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。 但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往 被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐 败中流向市场。 另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。 贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至 少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。 危机处理不当导致风险失控 2007 年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿 奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到 2008 年 6 月中旬，又收到婴幼儿
13、患肾 结石去医院治疗的信息。于是三鹿于 7 月 24 日将 16 个样品委托河北出入镜检 验检疫技术中心进行检测，并在 8 月 1 日得到了令人胆寒的结果。 与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售 部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣 传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。 2008 年 7 月 29 日，三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾 结石问题的解释，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质 过量等理由安抚消费者。 而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事 实造成不可挽回的局面。从 2
14、008 年 7 月 10 日到 8 月底的几轮回收过程中，三 鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为 理由，导致经销商响应者寥寥。正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。 大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说， 质量绝对没有问题。在 2008 年 8 月 18 日，一份标注为“重要、精确、紧急” 传达给经销商的通知中，三鹿严令各地终端货架与仓库在 8 月 23 日前将产 品调换完毕，但仍未说明换货原因。调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。 而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在 2008 年 8 月 2 日得知情况后， 要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关 部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。 恒天然将此事上报新西兰总理海伦克拉克，克拉克于 9 月 8 日绕过河北省政 府直接将消息通知中国中央政府。 另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面,5,对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深 挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心
