东方大学城调研报告1

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1、东方大学城项目 调 研 报 告 北大纵横管理咨询公司 2005年 9月 第 1 页 北大纵横管理咨询公司 导读 项目关键问题调研 项目咨询思路 项目进度安排与报价 项目成员 北大纵横简介 第 2 页 北大纵横管理咨询公司 调研结论 大学城的发展分为建设期、过渡期与发展期三个重要的发展阶段，当前处于过渡期； 当前阶段开发公司面临三大重要问题：债务清偿、发展规划、角色转换； 债务清偿举公司之力、整合外部资源才能完成 发展规划要把握教育政策变化、国办与民办教育市场的发展动态结合自身资源与能力进行分析 开发公司由开发商到运营商角色的转换，要完善公司治理结构、处理好公司与物业公司的关系 要从公司当前特殊

2、的定位与任务出发，以实现公司发展战略为目标，进行公司组织结构设计 建立公司岗位职责体系、人力资源考核、薪酬制度等重要制度 第 3 页 北大纵横管理咨询公司 建设期的大学城在业务定位、管理体制与职能分工上有很多创举 建设期 过渡期 发展期 业务定位 管理体制 职能分工 企业主导 政企分开 开发区控股、政企合一 管委会与开发公司人员职能重叠 政企分开 企业独立发展 开发公司主营建设 资产运营委托物业公司 开发公司转型为运营商资产运营收回公司 物业公司提供物业服务 教育产业化、高校扩招 教育地产商 高校扩招放缓 教育地产服务商 高等教育持续发展 品牌教育地产服务商 开发公司为资产运营教育服务 物业公

3、司提供物业服务 第 4 页 北大纵横管理咨询公司 在建设期，大学城把握了国家教育政策的变化趋势，业务定位准确 背景： 我国科教兴国策的指导下高校扩招 高校现有的资源能力不能迅速提高 1999年李岚清提出教育要大发展，这是市政措施的一部分。 1999年 6月份在全国第三次工作会议上，特别强调了一下科教兴国的国策，在这次会议上提出了教育产业概念，当时大家对教育产业化有不同的理解； 中国高校扩招作为一个国策从 1998年开始，它的提出对于北京的高校来讲显然是措手不及的，北京的高校不可能在短时期内建设开发大规模的教师宿舍等教学资源； 北京外企服务集团是为北京外企提供人力资源服务的，它们对于人才对于教育

4、很熟悉，对形式也很敏感。这时候，他们提出在北京要建设高等教育园区，建设这样一个大学城这么一个概念； 开始想在北京来建，但是没有这么一个地方，考虑到扩招这么迅猛，北京的审批效率，资源远远达不到。同时他们对于廊坊很熟悉，开始和廊坊开发区联系。廊坊开发区、市政府都很支持，当时廊坊还有一定的土地存量。廊坊本身发展的定位是服务北京的定位。服务北京高等教育的定位和市整体定位是相吻合的。 1999年当年多次到国家去跑，当时办下来； 酝酿的时候的就有若干学校和北京外企服务公司签约，准备一起来参与来做。当时由于时间比较仓促，一些土地手续，一些重要的审批手续都有，但是其它的若干个细节手续当时都还没有完备，在这种情

5、况下启动建设开发工作。 第 5 页 北大纵横管理咨询公司 创造性的建设模式，完成了大学城的一、二期的建设工作 采用工程承包商垫资的方式克服资金不足等困难，完成了大学城一期的建设。 由于东方大学城的项目规模庞大，需要巨大的资金支持，但是从 1998年开始国家对房地产等经济过热行业进行宏观调控、紧缩银根，银行贷款收到很大制约，而两家发起公司的实力远远不能完全承担起大学城的建设开发用资金，在这种建设环境恶化、资金来源紧张的情况下，未来如期完成开发建设的任务，通过工程承包商垫资的方式进行开发。 仅一年的时间，大学城完成了 53万平方米、 2300亩的建设开发工作：其中包括教学设施和建筑、办公区综合服务

6、楼教育发展大厦、学生和教师宿舍楼、商业配套及公建设施。 速度之快、效率之高，前所未有，完成了一个骄人的创举。 第 6 页 北大纵横管理咨询公司 建设期开发公司在管理体制上属于完全的企业制行为 北京外企服务有限公司 北京爱心日语学校 东方大学城项目 策划部 财务部 项目部 项目部 项目部 东方大学城在成立建设开发初期是完全的企业行为，是由北京外企服务有限公司和爱心日语学校注资进行建设，管理体制上属于完全的企业制行为。 当时的组织结构设计也比较简单：一个策划部和一个财务部，主要负责日常的策划、内外部协调、管理工作和相关财务核算结算工作；项目部是东方大学城和建设商形成的临时管理协调结构。这种机构的设

7、置对于大学城的开发建设具有相当大的推动作用，机构精简高效。 第 7 页 北大纵横管理咨询公司 职能分工上开发公司以开发建设为主，资产运营完全委托给物业公司来进行 东方大学城开发公司 经营业务 开发建设业务 东方大学城物业公司 开发建设工作是建设阶段的主要任务，是东方大学城项目的基础，没有建设就提不到后期的经营和发展，开发公司前期以开发建设为主。 开发建设业务：教学设施的建设、学生教师公寓的建设、综合办公区域教育发展大厦的建设、配套商业物业后勤设施的建设、公共设施公益设施的建设等。 由于开发公司当时的工作重点放在建设开发工作上，人员和精力有限，同时由于当时的经营业务还不是很多，开发公司就把经营业

8、务和资产全部委托给东方大学城物业公司进行经营和管理； 经营业务：教学楼和公寓资产的实物管理和相关物业管理、教学设备的采购管理、食堂和商店等物业资产的经营和管理等 第 8 页 北大纵横管理咨询公司 在整个建设过程中，东方大学城取得了很大的成绩、积累了丰富的经验 成绩之一：从 99年到 2000年一年的时间完成了一期 53万平方米、 2300亩的建设开发工作。 在国家科教兴国的国策指导下， 1998年各高校扩张的形式已经锐不可当，但是北京的高校显然没有做好相关方面的准备。此时北京外企服务总公司和爱心日语学校联合出资准备筹建大学城。 在科教兴国的大背景下，从 99开始了大学城的建设开发工作：在廊坊市

9、领导的支持、各委办局及相关部门的大力配合下，大学城筹建人员开始了紧锣密鼓的大学城建设开发工作。 成绩之二：到目前为止，已经引入了 31所学校， 5万多名学生，形成了一定的办学规模。 在大学城建设开发的同时积极开展了招校办学工作。目前为止，大学城已经累计引进学校 31家，学成 5万多名，形成了一定的办学规模。 成绩之三：基本形成了教育资源共享、后勤资源市场化的局面。 经过几年的经营和发展，东方大学城开创了企业办学的一种新模式，基本形成了教育资源共享、后勤资源市场化的良好局面。 成绩之四：带动了周边的城市化进程，形成了良好的社会效应。 到 2003年，大学城累计引进学校 家，学生 万人，同时大学城

10、内的商业配套设施和服务设施也步入正轨，发挥很大的服务功能，东方大学城形成了一定的集聚效应和规模，对廊坊周边地区的当地发展都起到了很好的支持和促进作用。 经验在东方大学城整个开发经营过程中，东方大学城积累了丰富的经验： 大型项目的开发运作经验、项目管理经验、教育产业的经营管理经验即招校办学管理经验、政府公关经验、社会各界合作伙伴的公关和管理经验等； 第 9 页 北大纵横管理咨询公司 在发展规划、建设模式、管理体制上也为日后的发展埋下隐患 问题之一：由于时间仓促，前期论证不够深入、缺乏整体的发展规划。 由于东方大学城是一个应时项目，上马时间仓卒，前期论证进行的比较粗矿，很多东西和情况分析的不够深入

11、具体和细致，导致准备工作不足，无论是在建设过程中，还是开发经营过程中，都出现了一定的问题。 东方大学城在建设初期没有一个非常准确的定位，缺乏对大学城的明确规划，同时由于缺乏资金支持，大学城在招校上比较被动，考虑更多的问题是 “ 争取到学校的进驻 ” 而非 “ 争取到什么样的学校进驻 ” ，难以建立并执行统一的学校准入机制，形成自身的突出的优势和特色。 大学城的可利用土地面积有效，已经限制了大学城未来的发展，同时选择多个学校进驻、没有重点发展战略，使大学城内的学校鱼龙混杂，难以获得整体的特色，突出发展。 问题之二：没有对工程承办商垫资的方式开发建设大学城进行很好的管理，为债务危机埋下隐患。 大学

12、城采用工程承包商垫资的方式进行建设开发，一方面加快了大学城的建设开发速度，一定程度上环节了资金压力，但是同时由于对工程承包商垫资没有一个很好的管理，为日后债务危机的爆发留下隐患。 总债务 22亿元、核实为 12亿元。 问题之三：对于大学城的经营业务毫无保留的完全委托给物业公司，为以后经营业务的管理带来困难 在建设阶段，东方大学城开发公司毫无保留的把大学城的经营业务完全委托给物业公司，一方面能集中精力搞建设开发，但是另一方面，由于对经营业务没有进行很好的分析和规划，全权委托，给后期在开发公司和物业公司在经营业务上的定位有些不清晰，同时业务交接也会出现一些困难。 第 10 页 北大纵横管理咨询公司

13、 过渡期的大学城一方面要处理历史问题、另一方面又要谋划发展 建设期 过渡期 发展期 业务定位 管理体制 职能分工 企业主导 政企分开 开发区控股政企合一 管委会与开发公司人员职能重叠 政企分开 企业独立发展 开发公司主营建设 资产运营委托物业公司 开发公司转型为运营商资产运营收回公司 物业公司提供物业服务 教育产业化、高校扩招 教育地产商 高校扩招放缓 教育地产服务商 高等教育持续发展 品牌教育地产服务商 开发公司为资产运营教育服务 物业公司提供物业服务 第 11 页 北大纵横管理咨询公司 过渡阶段 ,政府力量介入，稳步解决债务危机 ,工作中心在由基本建设逐步向日常的经营管理 经验之一：政府力

14、量介入，稳步解决债务危机问题。 东方大学城的债务问题涉及资金 10几亿，是任何一家企业或个人都难以快速解决的问题，东方大学城的债务问题由于政府力量的介入，目前基本没有引起社会治安稳定问题，整合了外部资源，去年已经按计划解决了一大部分债务问题，今年还在稳步解决过程当中。 经验之二：工作中心在由基本建设逐步向日常的经营管理转移过程当中，经营理念已经开始转变。 过去开发公司的工作重点以基本建设为主，但是随着建设主体工作的结束，工作重点已经开始转移到日常的静经营管理工作上，开发公司主要领导和大部分员工也已经意识到这一点，对资产管理和经营业务已经提到了前所未有的高度上。 第 12 页 北大纵横管理咨询公

15、司 过渡阶段存在的主要问题 问题之一：债务问题仍没有彻底解决，是近期开发公司必须要解决的问题之一。 东方大学城的债务问题 2004年已经按计划解决了 40%，但是今年的还款资金的来源仍然没有最终落实，这是制约大学城经营发展的大问题。 问题之二：管委会、开发公司、物业公司的职责还没有理顺，影响日常工作决策经营的效率。 由于历史的原因，目前管委会、开发公司和物业公司各主体的职责还没有完全理清，流程还没有完全理顺，一定程度上影响了大学城的发展，制约了开发公司的工作效率，使得大学城的资产不能高效的使用和增值。 问题之三： 开发公司目前的定位不清，组织机构和人员配置不是很合理 由于开发公司目前自身的定位不是很清楚，导致目前组织结构的调整缺乏一定的依据。同时由于缺乏具体的业务发展规划，人员结构不能进行有效的调整和整合，不能有效满足经营发展的需要 第 13 页 北大纵横管理咨询公司 债务清欠的问题仅仅依靠东方大学城是不够的，必须借助政府的力量，通过引入和整合外部资源来逐步解决 开发公司的注册资本仅为