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1、协鑫(集团) 控股有限公司关键岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 协鑫项目组1协鑫(集团)控股有限公司关键岗位的岗位评价报告北大纵横管理咨询公司2005团) 控股有限公司关键岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 协鑫项目组2目录第一章 评价方法介绍 .位评价范围 .评岗位名录 .位名称及分组情况 .家组成 .位评价会前预备工作 .位评价资料准备 .入组织准备工作 .位评价会议日程 .位评所用价文件及表格岗位 .导评价表 .格使用说明 .位评价评分表 .价结果及技术分析 .团) 控股有限公司关键岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 协鑫项目组3第一章 评价方法介绍海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫
2、“指导图表形状构成法” ，是由美国工资设计专家艾德华海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力
3、和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表 11。海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。第一张表是供技能水平评价用的，见表 12。第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 13。第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 14。技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通
4、专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；协鑫(集团) 控股有限公司关键岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 协鑫项目组4有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表 12 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：
5、环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微
6、小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担协鑫(集团) 控股有限公司关键岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 协鑫项目组5者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有一定的“形状” ，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图
7、 1能与解决 职务责任 上山型问题能力 平路型 下山型 图 1务的形态构成根据三种职务的“职务形态构成” ，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型” 、 “下山型” 、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%） 、 （70%+30%） 、 （50%+50%） 。综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为： f i(T，M，H)Q + f i（F，I，R）式中，W i
8、 种工作职位的相对价值；，M，H)Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值；，I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； 、 分别表示第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。一般情况下， 、 的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形（平路型） ；2），如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型） ；协鑫(集团) 控股有限公司关键岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 协鑫项目组63），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型） 。学知识、专门技术及操作方法）划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）关激励、沟通、协调、培养等人际关
9、系技巧）为后果影响）险责任）下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独
