《IT服务管理经典语录》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT服务管理经典语录（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、IT服务管理经典语录(终极版)-刘亿舟#亿舟语录#之 1： 信息化在给我们带来巨大的生产力提升的同时，也把我们引入到一个“唯技术论”的误区，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术上加以解决。IT服务管理的 引入，开始逐步革新了大家的意识，将让我们认识到，搞好IT，不仅仅是从技术着手，而是需要同时从管理着手。管理也是第一生产力！#亿舟语录#之2：信息化的本质是通过技术手段弱化或者消除信息不对称问题，信息化的结果则是实现了线下的工作线上化，信息传递容易化、信息共享便捷化，隐性的信息显性化。#亿舟语录#之3：就IT服务管理的信息化而言，很多情况下，半自动化半手工化的解决方案也许比所谓的全自动化的解决
2、方案更容易推行起来，也更容易见效。#亿舟语录#之4：就IT服务管理而言，过分地追求信息化，意味着从心态上放弃从管理和配套规则上解决问题，这是很危险的。一味地寻求技术的解决方案，会让IT管理者走进技术的死胡同。当然从长远来看，能够通过技术解决的，应该尽量减少人工干预。技术上一小步，管理上一大步嘛。#亿舟语录#之 5：管理大师亨利明茨伯格说过，“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线”。IT管理的 信息化理论上也应该是这样的,显然，现阶段是没有这个可能的。因此，只要有人的介入，就必须采用管理的思维，而不单纯是技术的套路。#亿舟语录#之 6：
3、有家制药厂经常发现有些包装好的药品是空盒子，于是试图通过技术手段解决这一问题。技术攻关小组尝试着对包装流线水线进行改进，花了很多钱但以失败告 终。而新来的主管在包装流水线边上架起一座电风扇就轻易将那些空盒子吹跑了。此事不知是真是假，但却很值得我们所有IT人员思考。#亿舟语录#之 7：话说小张和小李小两口都是搞软件开发的也都很喜欢看书。小张（丈夫）提议开发一个小程序将所有的图书管理起来。小李表示赞同。于是夫妇俩决定将所有的 图书分成38大类、1236小类，并且买了买了很多书柜和标签。三年后你觉得会发生什么情况？启示：技术上能做到的我们就一定要做到吗？#亿舟语录#之8：不考虑成本而一味地追求高技术
4、解决方案，只能说明你是一位技术爱好者和技术发烧友，而不能说明你是一位合格的信息化的管理者。#亿舟语录#之9：中国有很多技术管理者，但还远没有形成成熟的IT职业经理人群体。对技术和管理的深入理解和均衡驾驭是IT职业经理人走向成熟的体现。#亿舟语录#之 10：对于IT管理者来说，管理和技术是他们看待问题的两个维度。在他们看来，技术是一项相对严谨而又简单的事情，而管理则是一项相对开放且复杂的事情。 因此，他们普遍认为，技术问题容易使得上劲，而管理问题很多时候使不上劲。对于中国的IT职业经理人阶层而言，管理是一门必修课。#亿舟语录#之 11：随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了
5、越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何 “像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。#亿舟语录#之 12：在IT服务领域，有三类公司：（1）卖人“只唱戏、不搭台”，人才输出；（2）卖软件“只搭台、不唱戏”，管理输出；（3）卖服务“既搭台， 又唱戏”，价值输出。所有ITSP将来的方向必然是“既搭台，又唱戏”这样才能走出只收“卖人”的钱，却要对“卖服务”的结果负责的痛苦境地。#亿舟语录#之13：卖服务就是卖保险！这是所有IT服务销售人员必须深入理解的一句话。中国IT服务外包商要着
6、力提高服务的保障（Warranty）价值，获得甲方客户的信赖，才能从“卖人头”转变到“卖SLA”。#亿舟语录#之 14：对于SI，我有一个新的解释，Service Integration（服务集成商）。对于选择多家IT服务外包商的甲方客户来说，各服务商技术上没有短板，但各家服务商之间存在诸多的“缝隙”。有效 地整合这些服务外包商的资源需要甲方自己或者服务总包商充当服务集成商（IT服务管理）的角色。#亿舟语录#之 15：系统集成商向服务提供商实现战略转型的演进路径为：技术服务化（在提供技术产品的同时提供配套的增值服务）服务产品化（基于服务目录和SLA的管 理实现服务契约化交付）服务工程化（基于服
7、务生命周期管理实现服务可大规模复制）。中国的IT服务商首先要实现的是服务产品化。#亿舟语录#之16：乙方销售人员跟甲方领导谈的服务范围是A，合同里要求写明的是B，甲方IT用户要求的是C，乙方IT服务项目人员被要求做的是D，其实最后真正付费的服务范围是E，这就是中国IT服务外包市场的“韩乔生定律”。#亿舟语录#之17：中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市场契约精神的缺失以及甲方客户对SLA的不信任，解决这一问题的根本在于乙方要建立完善的服务体系，实现“可预期、可承诺”的IT服务，而不是事前拍胸脯，事后拍脑袋，实在搞不定就拍屁股。#亿舟语录#之 18：在中国IT服务外
8、包行业，解决问题有两种方法:正法和“邪”法。所谓的最佳实践是正法，正法未必有用，但却是我们要努力的方向；“邪”法未必真邪， 这是“中国式管理”的需要。问题在于，以“邪”治“邪”多了，从短期来看是糊弄得过去，但从长期来看会陷入无序，市场发展也会碰到瓶颈。#亿舟语录#之19：IT服务外包商在甲方客户处试图实施一个规范ITIL流程时，经常碰到这样的回答：你们别给我整这么多花里胡哨的，把服务做好就行了。可见，对于IT服务外包商来说，首先要做的是把自己打造成“音乐家”，其次是要把客户培养成“知音”，如此才能“琴瑟和谐”！#亿舟语录#之 20：IT人员眼中业务部门有“五宗罪”：IT部门做了100件好事记不
9、住，做了1件错事记得很清楚；认为“只有业务部门想不到的，没有IT部门做不到 的”；宁可浪费IT部门1个小时也不愿意浪费自己5分钟；认为流程是IT部门自己的事与自己无关；认为IT部门花了很多钱，却总是做不好事。#亿舟语录#之21：业务人员眼中IT部门有“七宗罪”：花钱而不赚钱；态度生硬、冷淡、缺乏服务意识；没有明确的承诺，总是说“我尽快”、“我尽力”；自以为技术可以打天下，偏好技术，不懂业务还很“牛”；头痛医头，脚痛医脚；办事虎头蛇尾，“爱踢球”；加班还浪费电费。#亿舟语录#之 22：国内有些IT经理告诉我，他们不得不故意“掐断”网络来证明他们存在的价值，否则业务部门和领导就会忘了他们的存在。这
10、绝对是搞IT维护的悲剧！这 种状况表明，业务和管理层对于如何评价IT部门的价值是存在“价值观分裂”的：既要网络永不断线，又不能看到我们闲着，而这本身就是矛盾的。#亿舟语录#之23：作为组织内部的IT部门，应当将业务部门视为我们的客户，客户就是我们的上帝，但我们需要学会为上帝立法！#亿舟语录#之24：对于组织内部的IT部门来说，其定位应是双重的：服务+管理。光有服务意识强调服务职能还不行，还必须要通过建立一定的管理体系（话语权）对客户加以管理。过分地顺从和“溺爱”用户是一种“不作为”的表现，最终来看，业务和领导不会因为这点而高看IT部门。#亿舟语录#之25：管理可以分为三种境界：“术”、“略”、
11、“道”。“术”是操作层面的，“略”是方法论层面的，而“道”则是思想理念层面的。#亿舟语录#之26：对于所有的技术专家来说，如何才能成功地转型为一位胜任的管理者呢？我的建议是，技术型管理者除了需要积累“术”方面的经验和功底之外，还应该多吸取一些“略”（方法论）方面的知识素养，在运用“略”的过程中实现“道”（理念和智慧）的修炼。#亿舟语录#之27：如果说“术”是剑法，那么“略”就是心法，“道”则是“内功”。一位成功的IT管理者，应当加强IT管理理论方面的修养，并在此基础上结合自身的经验去推动实践的运用，并在此基础上修炼自己的“道”。#亿舟语录#之28：在进行管理体系设计时，我们必须基于以下对“人”
12、的假设：自私、惰性、惯性、忘性、易疲劳、情绪化。简单来说，在进行制度和流程设计阶段我们要假设人是不可被相信的，而在制度和流程执行阶段，我们又要假设人是可以被信任的。这是辨证的统一。#亿舟语录#之 29：对于所有的管理者来说，都会面临两类因素：一类是可管理、可量化、可控制的因素；另一类是不可管理、不可量化、不可控制、不值得量化控制的因素。对 于前者，管理者应该尽可能采用制度化的管理手段，而对于后者需要通过建立组织文化来加以调节。组织文化是制度化管理不可缺少的补充。#亿舟语录#之30：制度产生的是一种外驱力，具有立竿见影的效果，但制度必然会有照不到的暗角，从而导致“上有政策、下有对策”；文化是一种
13、内驱力，一旦形成，具有很有的持久性和渗透性。对于IT服务组织而言，进行服务和流程文化建设是不可或缺的。#亿舟语录#之31：对于所有的管理者来说，进行组织文化的建设绝不是一种盲目的“赶时髦、随大流”的行为，组织文化的建设是对制度建设的有效补充。通过组织文化的建设来弥补制度建设“鞭长莫及”的地方，不仅能够降低管理成本，而且能起到更好的效果。#亿舟语录#之 32：我认为西方式的管理科学遵循两个基本逻辑：第一，“好记性不如烂笔头”。西方式管理强调文档、计划、记录的重要性，他们认为，“按照我所写的（计 划、制度）去做、按照你做的去写（记录）”是达到“可管理”状态的前提。第二，“用多拍几次脑袋代替拍一次脑
14、袋”，尽可能精细化。#亿舟语录#之33：一般来说，我们追求精细化管理，但在某个局部或者某个时间点上，我们未必需要追求绝对的精确化的管理，因为管理本身也是有成本的，不能把管理精细化的理念教条化。#亿舟语录#之34：技术型人才的通常具有以下特点：具有强烈的技术情结；追求完美而无法忍受不确定性；过分关注小概率事件而不能从整体上考虑问题。当你和技术型人员讨论管理问题而无法达成一致时，给他们不断地灌输“以偏差代替无序”的思想。#亿舟语录#之35：做管理和做技术本质上是不一样的，技术需要追求精确化，而管理只需要追求精细化。对于技术型人才向管理者转型时，通常不可避免会经历一段“思维冲突”的痛苦期和“自我洗脑
15、”的思维转换期。#亿舟语录#之36：从技术专家向管理者转型的五项基本修炼：习惯“以偏差代替无序”的管理智慧；“结构化思维、形象化表达”的文档能力；从证明自身的多能到证明自己的“无能”；从自身的完美执行到容忍下属的不完美执行；从管物到管人的转变：以人为本。#亿舟语录#之 37：对于技术专家来说，一定要找到一个“万无一失”的解决方案才算是可行，而对于咨询顾问来说，一个好的管理方案也许只能解决95%的问题，另外5%只能留给“上帝”（或时间）去解决，这也是“以偏差代替无序”的管理智慧的运用。#亿舟语录#之 38：ITSP应深入理解并与甲方达成以下IT服务质量观：（1）质量应具有持续性和一致性（Cons
16、istent）；（2）质量具有互动性：即质量是由甲方和乙方共同决定的；（3）质量具有相对性： IT服务质量是相对于SLA而言；（4）过程质量决定结果质量。#亿舟语录#之 39：IT服务的无形性、不可封装性以及客户交互性决定了要提高服务质量，必须要建立良好的流程体系，而不能单纯地依靠对服务结果质量的定义，即必须通过提高过程质量来保证结果质量。#亿舟语录#之40：“刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙。#亿舟语录#之 41：新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队
