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1、对城区支行推进业务经营转型提高市场竞争力的几点看法山东烟台经济技术开发区支行 姜 岩当前，同业竞争日益加剧，金融需求层次日益多元化，资本监管约束加强，一系列因素督促着商业银行对传统经营模式的重新审视和思考；金融危机余波未消，全球经济仍未走出萧条阴影，通过转型适应经营环境的变化，走出同质化经营困局，成为能否化危机为转机、实现持续发展的关键。城区支行作为农业银行重要窗口和创效的重要渠道，应在经营转型中主动担当主角，发挥特色，注重变革，率先发展，加快转变发展模式和盈利模式，切实提高全面风险管理能力和资产盈利能力。一、树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应新形势下银行经营发展的需要1
2、.树立资本约束观。改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。2.树立长期绩效观。经营转型的根本目的是市值的长期稳定增值。只有有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行每做一项业务都要考虑承担了多少风险，付出了多少成本，得到了多少收益，必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控
3、制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润最大化和可持续化。3.树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。二、以业务变革为主线，树立“抓大不放小”、“份额、效益都要占”的均衡发展思路。1.狠抓大客户的拓展维护，努力从传统的存、贷款和结算业务为主，向提供银行综合服务上转变。全力拓展、巩固和扩大核心客户群体。建议总行制定明确
4、的对公业务发展战略，确定符合实际的重点支持行业和产业，做深、做细、做强行业重点性客户。其次深入挖掘大客户贡献价值，通过公司与个人业务部门联动，实现批发与零售业务并进，努力将业务做大、做精、做细。再是在业务扩张放量的同时，注意提升议价能力、盈利能力，为抢占市场份额提供持续后劲。2.大力发展个人金融业务，扩大优质客户群体，夯实客户基础。无论在业务结构优化、风险分散，还是利润分成方面，个金业务都有它不可替代的优势。拓展个金业务要花大力气、慢功夫，逐步深入。要坚持“开门办行”，积极推行走出去战略，个人业务客户分散，需求多元且呈动态性，摸清市场就要深入消费群体作调查，勤走访、善沟通，及时掌握需求变化，进
5、行有效的需求对接。同时要注重营销方法，因事而异，因人而异，努力做到差异化。鉴于消费群体的分散和多样，且个金产品同质性凸现，一线人员的营销技巧就显得尤为重要，建立一套规范的营销服务标准，统一贯彻执行，将会对个金业务的深入拓展大有裨益。3.充分重视中小企业金融业务的战略意义，做专做精业务品牌。中小企业异军突起，已成为经济发展的活跃板块，由此产生的市场空白，在控险和增收方面的作用也是可观的。一是利用已有的特殊业务品种，加强宣传，提升服务质量，增加与中小企业的亲和力。二是疏通融资渠道，在风险可控的前提下，积极为中小企业解决融资难的问题，与企业实现互利双赢。三、加速推进网点转型，建立现代商业银行管理机制
6、一是按照现代商业银行的经营管理要求，积极推进网点转型，提高网点资源的配置和服务效率，真正发挥好“细胞”作用。按照成本效益原则，下决心撤并低效网点，集中有限资源打造精品网点，在区域内发挥“旗帜”作用。加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。实行资源配置倾斜，加快发展电子银行业务，实现物理网点与虚拟网点的协同效应。二是加强对会计、信贷人员的管理和培养，有效防范操作风险。按照德才兼备，更重德行的要求，谨慎选拔招录柜员，按照“德才兼备，德为先”的标准选贤纳良，加强人员的考核排查，保证风险管理核心因素的稳定。三是建立
7、全面风险管理流程体系。根据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化，并针对不同的风险类别引入差别化的风险识别技术和风险识别工具，提高风险控制和风险处置能力。四是加快形成覆盖全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制。加快研究制定合规管理政策，包括声誉风险、法律风险、诉讼风险、制裁风险及操作风险在内的主要风险控制内容以及内控管理的组织机构、合规职责、职责定位、资源配置、内控文化等方面内容，作为内控合规管理的纲领性文件。建立适合自身特点的内控管理组织，确保内控合规职能的有效履行。四、建立科学的激励考核机制，有效推动业务发展
8、一是统筹兼顾速度与质量、平衡收益与风险的要求，完善对分支机构的考评，努力构建科学完整的核心绩效考评体系，突出对经济增加值的考核，引导和促使商业银行在推进风险防控、结构优化的同时，加快发展，提高盈利水平。二是坚持总量增长与结构优化并举。经营转型的最终目的是发展，既要有适当的增长速度、合理的规模效应、有利的市场地位，又要彻底摆脱传统的粗放经营模式，通过转变增长方式，切实解决好资源配置的结构和效率问题。五、增强文化软实力，打造核心竞争力，树立区域品牌1.加强文化建设，助推业务发展。一是加强员工培训，为个体、团队搭建发展的平台。以行内外专家培训、涉外拓展培训为手段，开阔员工视野，增强团队凝聚力；以“以
9、会代训”、专业、综合测试为方法，提高员工学习意识和履职意识。为员工提供学习深造的机会，增加培训福利，形成蓬勃向上、开拓进取的学习氛围。二是加强文化、知识营销意识的深化和技能的培养，提升对内、对外服务的档次和效率，对内营造良好工作气氛，对外塑造专业的经营形象。2.提升服务水准，形成核心竞争力。一是要树立现代服务观：在服务理念上，突出为客户创造价值，以提高客户满意度为出发点；在服务意识上，提高服务客户的自觉性和整体竞争力。二是建立有效的服务体系，打好优质服务基础。系统地分析、管理客户，突出服务差异化，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。三是提升服务形象。实现网点视觉形象标准化，前台人员统一着装、礼仪规范，以精细化赢得公众。四是突出综合服务渠道，加大分销渠道的规划和整合，增强效益产能，提高客户满意度。
