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1、关于公司组织构架及职能设置的建议受公司邱总、郑总委托，为了有效控制项目开发成本，规避相关的财务风险及法律风险，树立公司良好的社会形象，逐步发展壮大公司规模，为公司可持续发展，获得应有的经济及社会效益，起草公司组织构架及相关功能，明确岗位及相关工作。明确相关办事流程及各个部门应当承担的责任及权限。根据公司的实际情况，对公司组织构架及职能作如下设置建议。1、董事会：董事长及董事。董事长负责公司宏观管理工作，直接负责项目开发工作前期工作，直接领导总经理、业务董事及助理，可直接传唤部门经理以上级下属进行相关专业方面的咨询、了解相关工作进展情况（通常不直接安排其具体工作）。董事对总经理及所辖部门及分公司
2、的工作执行监督，有向董事会的决策建议权。设董事长助理1名，协助董事长办理相关事宜。2、总经办：设总经理1名，全面负责公司项目生产及经营，将生产、经营进展情况随时向董事会汇报，提交书面决策预案供董事会决策，同时接受董事的监督询问。需要注意的是，总经理是公司生产、经营的领导、策划、指挥者，不是具体操作者，因此总经理的工作重点是策划、宏观层面的布局指挥、在董事会的授意下开展工作。副总及部门经理是其助手，是具体事务管理实施者；工程副总1名，由工程部经理兼任，协助总经理完成与工程设计（含造价控制）、实施有关的计划工作；财务总监1名，由董事会董事兼任，协助总经理完成融资、财务监察工作；设文秘1名，负责总经
3、办资料收集整理，传递，由行政部资料管理员兼任。3、总经理下设各部门及子公司：协助总经理完成各部门职能范围内具体工作。1）财务部：主要负责公司财务工作。设经理1名，在财务总监的指导下全面负责公司财务工作，含融资分析、融资、工程投资可行性分析、风险分析、投资方案择优分析等，直接对总监和总经理负责；专职会计若干名，负责分管项目的具体财务工作；出纳1名，在部门经理领导及财务总监的监督下，负责公司现金收支工作。2）工程部：负责开发项目的实物组织实施工作，具体包括房屋拆迁、工程报建、规划设计、各专业施工图设计、工程进度控制、质量监督、组织竣工验收、工程造价初步控制、工程资料收集归档、后期物业工程咨询及处理
4、、工程发包计划及技术资料准备工作，不进行招投标（造价在10万元以下）工程发包、谈判工作，协助合约成本部完成工程招投标及评标工作等。设经理1名，全面负责工程实施，以副总身份协助总经理相关工作。根据公司规模，适当设置土建、安装现场代表各1至2名，负责所辖项目（含拆迁项目）的进度、造价、安全生产、文明施工、工程质量、工程资料审核、收集归档等具体事务，在部门经理的领导下提供物管维修工程方案及实施。3）营销部：主要负责市场销售价格调查及公司楼盘市场定价的科学分析、销售方案的制定及房屋销售工作，具体包括市场询价、楼盘定价分析、制定销售方案、销售宣传、销售接待、销售合同的签订及归档等与售房有关的工作。设经理
5、1名（若委托销售，临时设协察员1名），全面负责销售相关工作；销售员若干名，建议1个楼盘设3名销售员，具体负责销售、接待、合同签订与归档、协助部门经理进行市场调查、定价分析、销售方案制定工作等。4）合约成本部（可归工程部统管）：在财务总监的监督下，负责公司项目工程成本分析、造价控制工作。具体负责工程投资估算、设计概算、施工图预算、工程结算（含中间结算）的编制审核工作，负责工程设计变更、签证资料审查工作，负责工程招投标及组织评标工作，负责工程合同的起草及全面审查工作，协助不进行招投标工程发包谈判工作，向公司相关部门提供可靠的工程经济指标等。设经理1名，全面负责成本控制工作，亲自完成工程合同的起草、
6、审查、工程设计变更、签证资料的审查等具体工作。设土建、安装造价员各1名，由工程部现场代表兼任，协助部门经理完成项目各阶段工程造价的编制、审查工作，提供相关详细审查意见；设市场询价员1名，负责各种工程材料价格的调查，跟踪、更新工作，为工程设计、发包定价作出详细分析与建议，在部门经理的指导下，建立工程材料价格信息库。5）行政部：负责公司工程档案、人事档案、销售合同档案管理，负责公司后勤管理，包括员工考勤、车辆管理、外事接待、内部会议聚会安排、公司环境卫生、员工形象管理等内容，负责用人、销售信息发布、组织面试、签订劳动合同、统筹劳动报酬等人事工作，负责房屋产权办理、购房按揭工作，负责法律咨询工作，负
7、责公章使用管理工作。设经理1名，全面负责行政部的工作，亲自负责后勤工作、人员招聘、法律咨询工作；设驾驶员1至2名（鼓励部门人员学习驾驶技术，达到取消专职驾驶员的目的），负责各部门工作人员紧要事务用车；设产权办理员1名，负责房屋产权办理具体事务；按揭办理员1名，由部门经理兼任，负责购房按揭办理；资料管理员1名，负责公司档案管理及总经办资料收集整理、传递工作，协助部门经理办理其他相关事宜。6）物业管理公司：独立财务核算单位，自负盈亏。人员设置，由公司负责人自行规划。参考意见：经理1名，会计、出纳各1名、维修工1名，保安若干，临时花工1名。7）商场管理公司：独立财务核算单位，自负盈亏。负责商场运营及
8、维修工作。人员设置，由公司负责人自行规划。参考意见：经理1名，会计、出纳各1名、维修工1名（可考虑由物管维修工兼任），保安若干。8）酒店管理公司：独立财务核算单位，自负盈亏。负责酒店运营及维护工作。人员设置，由公司负责人自行规划。组织构架的补充说明本构架设置系基于公司目前的结构配置和工作内容中出现的问题做的对应调整，属于直线职能式管理模式。其机制是以董事长、总经理为公司主线，各个职能部门为公司骨架。施行部门经理负责制，目标任务完成考核制。本构架明确了组织中各个部门的职责分工和具体分工。各个职能部门在总经理的直接领导下开展完成职能内的工作，既是相对独立的职能部门，又是相互协作、监督的关系。当部门
9、间发生矛盾时，由总经理出面协调，不服从协调的总经理可提请董事会更换部门经理。本构架中，各个职能部门经理是公司的骨干，负责完成公司各种计划的具体实施。具有举足轻重的作用，其人员应当是具有良好的领导素质、业务素质、敬业精神和职业道德。当然，人无完人，应当扬其长避其短。工作中，可适当给予部门经理选择下属的权利，这样有利于形成团队，有利于完成职能内工作。本组织构成系基于为完成公司目标任务而设置，因而，公司的计划显得十分重要。为此，公司应当设置合理的（正常情况下，通过努力能够完成）中、长远计划，年度计划及季度计划。不提倡做月度计划及以下计划，原因在于计划太细，条件一定具体甚至苛刻，不利于施行和调节，不仅
10、浪费大量人力和精力，且效果不好。提倡在公司年度计划的基础上做公司的季度计划，而不做部门计划，公司各个部门在总经理的领导下，有计划有步骤的去完成部门的职能工作。这样做对公司高层的要求比较高，必须全面深入的熟悉开发项目的全部过程，知道各种工作之间的内在联系，明了何种工作对项目履约及公司利益带来的何种影响，只有这样才可能制定出一个切实可行，最大限度保障公司利益的年度计划和季度计划。本组织结构适合公司规模较小，同时建设的项目通常少于5个，项目所在地相对集中（未跨区域），公司的业务仅限于房地产开发和物业管理。若规模增大，超过运作结构内部承受能力、跨区、业务涉及其他领域后，公司应当迅速作出相应调整。处置办
11、法可以考虑：1、公司员工扩容，分片区统一管理，工程人员可执行矩阵式管理。2、跨区后，管理结构需要升级，设片区总经理或负责人，直接对总部负责。3、若发展到其他业务（自营），形成多元结构、集团化，需要分领域设置管理机构。关于工作流程的建议1、 工程付款流程根据不同的付款性质，按工程付款表的顺序办理相关付款。详附件一：工程付款表。需要强调的是，工程付款按不同性质应当提供相关的书面文件，包括合同付款相关条件，工程实物完成情况，财务付款情况、关于工程竣工备案、结算资料归档情况及其他特殊要求五部分内容。合同签订时，应当在合同中明确。通常做法为：A)实物完成内容确认。（承包单位提供甲方、监理单位的确认资料）
12、B)实物完成内容质量的认可。一般有监理单位由监理单位确认，无监理单位由建设单位按国家相关规定检查认可。（承包单位提供甲方、监理单位的确认资料）C)已完工程内容的工程结算价的认可。（承包单位提供甲方成本部造价确认结果，工程副总签认，有审计的须提供审计三方确认结果）D)相关工程资料及其他特殊要求的归档认可（按合同提供，没有要求按工程部的意见办理）。工程资料须监理单位或建设单位认可有效性及完整性。（承包方竣工结算须提供甲方行政部资料归档清单确认单）E)财务结算情况的确认。（承包方提供甲方财务部确认的已办理结算明细单）以上资料清楚，相关经办人、负责人均已签字确认，总经理方可同意办理结算。竣工结算须清查
13、所有结算款项和资料。2、 工程发包招投标流程为了有效控制工程结算造价，建议执行发包邀标权、评标权与定标权分离。公司任何个人均可对公司发包项目推荐1至2名投标人，若出现完全相同的投标单位只以一家作为投标人（以最先在公司登记时间为准）。1)邀标，统一由公司行政部根据工程部或其他部门发包意向（结算金额在10万元以上），在公司内部书面发布信息到部门，任何相关部门不得推荐少于1家的投标人，对推荐了中标单位的个人，公司给予200元/次奖励，在签订合同当月兑现。2）投标，推荐单位按规定到公司指定地点购买标书进行投标。3）评标，成本部按招标文件的相关规定组织相关人员进行评标，按评标结果推荐1至3名招标候选人供
14、总经理及董事会决策。4）明确中标单位，总经理根据董事会的最终意见下发中标单位意见书，明确中标单位。5）按招标文件签订合同。由成本部根据中标意见通知中标单独与公司签订合同。合同签订代表统一为总经理，兼盖董事长私章。3、 工程合同（包括设计、监理、地勘、咨询等与工程建设有关的发包合同）审查流程1） 由成本部根据工程部（或其他部门）发包计划及相关技术、施工组织等具体安排起草相关合同样本或由工程部根据双方合作意向提供合同样本（包括电子文档）。2） 成本部将合同样本提交给各个职能部门对所属职能范围内的合同条款进行具体修改，不便修改的应当提供相关问题的具体意见供组织部门参考、协调和修改。对不提具体意见，在
15、执行过程中出现明显的职能监察漏洞，影响工程实施，甚至带来直接经济损失的部门，应当追究职能部门经理的失察责任，给予一定的经济处罚。各部门审查修改范围详其职能具体内容。3） 成本部将修改后的意见汇总调整供各个部门传阅，各部门无异议签署同意意见。4） 成本部将各部门签署无异议的合同定稿样本（未涉及具体谈判结果）到行政部备案。原则上不再调整已经审定的合同相关条款。4、 合同签订流程（1）、经过招投标确定中标单位的情况。A成本部在财务总监的监督下按评标结果，谈判结果及及招投标文件规定完善合同内容。B、由发包部门到成本部索取合同，办理完公司签章事宜（含总经理签字、盖董事长印章、盖公司公章）。C、发包部门通
16、知中标单位于规定时间到公司行政部签订合同，完善签章手续。D、合同签订完毕，行政部立即存档，将复印件分发到相关部门。（2）、未经过招投标确定中标单位的情况。A发包部门按公司规定自主选择一家施工单位或个人，邀请成本部参与工程合同谈判，形成书面记录，作为合同内容。B、成本部在财务总监的监督下按承包方与公司的谈判结果起草、修改、完善合同内容。C、由发包部门到成本部索取合同，办理完公司签章事宜（含总经理签字、盖董事长印章、盖公司公章）。D、发包部门通知中标单位于规定时间到公司行政部签订合同，完善签章手续。E、合同签订完毕，行政部立即存档，将复印件分发到相关部门。5、用印流程（1）、执行部门填写统一用印申请单。（2）、部门经办人、经理签字确认。（3）、总经理签认、
