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1、主管八大基本教练 主管位尊权大,并非人人皆可登上此一宝座,但荣膺此职者却不一定有卓越的表现。甚至有许多身历其境的主管,常因处世不够历练,人际关系的运用不够圆熟,以致“尺寸”拿揑不准,而大感主管难为。做一个卓越主管,显然必须熟知基本教练,方能在主管工作上游刃有余。一、主管的特质与内涵 主管是劳心而非劳力者,是负责单位绩效成败的人;主管工作的特点为简短、片断与多变,并且仍以艺术成分居多。 主管一词,所涉甚广,不管是政府机关、民营企业,甚至非营利事业的组织,如学校、医院、军队,以及各种基金会与财团法人,均有主管人员;此外,凡是有上下级关系的单位或团体,也都有主管的存在。大公司的负责人,小到现场领班,
2、依组织的不同,它有各式各样的称呼,但均可称为主管。故何谓主管,在观念上相当混淆,这里先对其基本人性特质略作澄清:主管的人性特质1. 主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者乃指运用其心智,发掘潜在问题,进而深入分析,提出解决对策者;劳力者乃指凭其天生神力,劳碌工作,而少有大脑思考问题者。孟子说:劳心者役人,劳力者役于人。用现代的话说:劳心者(有企划力者)领导人,劳力者(无企划力者)被人领导。2. 主管是人才而非人手 企业之强弱乃是看其各类的异质“人才”(运用脑力去管理部属者)是否多与齐全,而不是只求“人手”(依照上司旨意办事的人)多。人多只是势众,但不一定能成事。3. 主管不是主官 主管不是做官,而是
3、引导别人把事做好的人,因此主管并非事必躬亲者。既非当官,就不能有“官大学问大”的心态,头衔高并非一定实力强,若狐假虎威常会忘掉“我是谁”;尽管“学历”并非无用,但亦应凭真才实学的“学力”功夫。名实相符才是真主管,而非虚主管。4. 主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下,是人找事,人求事的时代;现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代,找事已变成求才,因此,主管的角色不能再凭其至高无上的权威,颐气使人,管教、谩骂的待人方式已经落伍,起而代之的是讲理、注重理性和身教的方式管理员工,故主管不只讲求管教,且应求合理、合法及合情。5. 主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现,大家都会
4、说是主管的领导有方。然而,计算其成败功过其实应按90:10的原则,即部门绩效之表现有90%来自员工的团队努力,主管真正的贡献只有10%。反之,若绩效不佳,则主管应负90%的失败责任,员工只有10%。因此有人将此原则说的更明确,即有错则大过应由上往下记,有功则大功应由下往上记起。6. 主管是综合各方关系的人 有人说:企业主管是两面人,扮演承上启下的两种角色,他在部属之前的言行,有如老板一般,人人敬畏,但在老板面前,却摇身一变成为“纯伙计”身份。既要尽力而为,领导部属完成上级所交待的任务。由于这种两面关系,故常遇到“该说的不能说”、“不该说的又非说不可”的两难窘境,而有“主管难为”的切身感叹。然而
5、,衡量实际情况,主管不仅是两面人,也是综合各方关系的人,图一略可说明其间之关系。 图一 主管是综合各方关系的人 主管的类别 主管如前述有许多不同的称谓,如按其头衔来说,有:1. 经营主管(executive),包括董事长、副董事长、总经理、执行常董,或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理等,外国人称之为行政首长(chief executive officer, 简称CEO)。这些人是企业的权利中心,也是金字塔中少数令人羡慕的宝座。2. 管理人员,此层为公司的管理核心,身居承上启下的重任,职司分工与协调工作,主要人员包括经理、课长、厂长、处长等。至于3. 监督人员则属于基层的主管人员,职司企业营
6、运的第一线工作,包括股长、督导员、领班等。 主管除上述按头衔分类外,亦可按其层级与职位来划分。层级可分成第一层、第二层与第三层主管,职位则可分为基层主管、中层主管及高阶祖管等,详见图二。 依头衔 依职位 依层级 图二 主管的分类除上述分类,我们又可依其表现分成五种类型的主管:1. 唯命是从型主管 此类主管强调阶级与服从,对上面忠心耿耿。上司有所命令,则绝对服从, 绝不怀疑与抗拒,并会向部属说明与要求达成任务;但他绝不会主动做事,一切听从上司的指示行事,上司无行动,他不会多所更张,一切萧规曹随,以求不出事,这种主管极具权威式的人格特质。2. 干预部属型主管 此类主管并非不做事,但却认为自己是主管
7、,故喜欢管部属,甚至抢部属 的工作来做。平时喜欢到处走动,指示部属如何进行工作,表面上是关切工作进度,实则希望部属多向他请示,随时向他报告。遇到这类主管,部属反而乐得清闲,有事则往主管身上推。3. 专权独断型主管 这种主管对部属无信心,自认自己高人一筹,认为交给部属做不如自己做,反而更有效率,讨厌授权,不愿花时间指导部属,认为培养部属反而替自己制造竞争对手,故事必躬亲,封锁情报,不会将成就与部属分享。4. 鸭子干部型主管 此类主管是以不变应万变的守旧型人物,一切紧守程序规定,不会有创新作为。凡有新事例,大都采取不合作态度,且会阻挡别人多做事,认为这样会威胁他的地位,其标准的口头禅是:“这些我们
8、公司早就尝试过,结果证明行不通,不做也罢了。”这是标准的“企业公务员”心态。 5. 外科医生型主管 这种主管重视情报,凡事主动积极,发掘问题,并以创意解决问题,不但有明确的目标意识,且注意大环境与顾客需求的变化,以充裕的情报来做综合性判断。他会去探讨问题的真像,以求真正东西问题症结,再寻找解决对策。主管工作的内涵 主管是推动群策群力以竟事功的人,其工作深富挑战性,但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行,故因任重道远而饱受工作压力之催逼,据实证研究,主管的工作内涵又以下几点特征:1. 工作进度异常紧凑 主管因居中负责工作单位的内外联系,又要处理例行性业务与某些突发性事件,加上国内企业一般相
9、当集权化,业务的规划、执行与考核都要由他来构思与推动,因此,可谓“集三千宠爱于一身”,工作繁重而忙碌,而一有空闲,书信与电话紧随而来,部属的请示与开会有剥夺了他不少时间,因此,主管几乎没有真正的清闲与休息时间。主管似乎无权可说:现在我的工作都完成了。2. 工作特点为简短、片断和多变 主管是各单位的灵魂人物、情报中心及决策者,各方面都要找他,但他一天只有二十四小时,因此,他除了加强工作进度与效率外,就是尽量缩短活动,推掉或避免冗长费心费力的工作,以加速情报的传递和业务的进行。因此,他根本无暇细思,这并不是说主管不用大脑,而是他忙碌的无法做好规划工作。据国外的调查,主管的工作常被芝麻小事打断,他很
10、少有十分锺的空档时间,一天有半小时不受上下级或外界干扰是奢求,可见主管工作确实富变化与简短片断。3. 主管都是行动导向者,且特别偏爱口语沟通 主管由于工作压力大,很多事情都是十万火急,故常以“务实”的态度,“兵来将挡,水来土淹”,不再深入分析问题如何形成与恶化过程。而事实上,也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清,因此,都是行动导向,以处理how(如何做、手段),而非what(事实本质)为最高准则。而就沟通型态来说,时间的压力使他喜欢口头式的沟通,如开会、打电话,而不喜欢处理函件与阅读报告,因那是缓慢又沉闷的方式,很少有可资行动的情报。4主管工作最大的危险是不能深入 主管是“成事
11、与做事”兼具的,又要办多事与办好事,在这种压力下,他无法不接受最多的任务,但却不容易把责任授予他人,因此授权与培养部属常使他备受困扰,中国人凡事又喜欢找“头”,但他又分身乏术,只好看那个事情紧急就先应付,但紧急又与重要性往往难以两全,结果样样都管,样样不管,落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5主管的工作仍以艺术成分居多 主管是从事管人理事的工作,问题是他所处理的是要透过人来完成,而且层级越高,越是要靠人来办事,同时也需要搜集各方情报再做卓越的判断,主管当久之后,会养成他独断的习惯,依凭直觉与经验,而不太重视科学的分析,因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴,而主管欲思考如何做决策,却又无法作
12、深入的分析研究,因此,这方面仍有待大家深入研究。二、主管的角色与功能 主管要扮演人际、信息、决策三大角色;主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项 。 主管是企业荣宠的职位,也是一般员工追求的地位象征,因此,它被赋予某些角色规范,以发挥该职位应有的特定功能,以下分两方面来说明主管的角色与功能。主管的角色 由于企业规模的扩大,人际关系日趋复杂,主管所扮演的角色日益繁多,加上企业给予他某些法定地位与职权,主管不再只扮演单一角色。依学者的研究,主管的角色可分成人际、信息及决策等三大类角色;若详加以分析,则可扩大为十大角色。而此三大类角色,最先产生的是人际关系角色,紧接着为信息角色,最后才是
13、决策角色,其间关系可见图三。 人际关系角色人际关系角色,乃指主管身份要与各界打交道,故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物(figurehead)、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要,必须执行社交、法律及典礼仪式等任务,如主持部属的婚礼、迎接来访的重要客户。领导者则指要给部属明确的目标,激励员工士气及培养部属做事的能力,并给予部属应有的奖惩等。联系者乃指主管要与各部门沟通与协调,不管是上级或平行部门,主管都要与他们建立信息与沟通管道,主管是个联系针(linking pin),其与上级、其它部门及外界关系系建立在这种角色上。 企业组织给予的 正式职权与地位 图三 主管的角
14、色 信息角色(informational role)这类角色描述主管如何处理各种情报,不管是与其它部门交换,或与外界客户、经销商或零售商,皆可获得大量情报。主管的信息角色又可分成三大类:即侦测者、传播者及发言人。 作为侦测者,主管要眼观四方、耳听八方。他要掌握周遭环境动态及其变化,这些情报多半带有机密性。一方面他因身为联系者而与外界有广泛的接触,一方面又因居于领导者的地位,而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者,主管将有关机密性情报告诉部属,一方面与部属分享,一方面要部属采取必要的配合行动或解决对策。此外,身为发言人,主管则为该单位的法定代表,他要定期向企业主说明其单位的工作状况,甚至有时也要向访客简报,介绍其部门的营运状况与管理心得。有关信息角色可详见图四与表一。 图四 主管之信息角色 决策角色(decision making ro