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1、“代建制”项目管理的探讨与分析 -安徽路网交通建设集团有限公司 李先锋【摘 要】最近几年，为了整顿建筑市场，提高政府投资项目的经济效益和社会效益，我国政府在财政投资项目实施中采取了项目管理代建制度。代建制是一种由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。项目代建制是时代发展的产物，但在工程实际中，由于它还处于不断完善过程中，目前尚存在较多问题，需要进一步研究解决。 本文主要结合我在参与滁州市全椒县城南安置房代建项目管理过程中的实际情况，从代建制模式的提
2、出背景、代建制的含义、代建制的现状和问题引入如何管理好代建制项目的问题，最后针对行业情况加以总结分析。 【关键词】代建；项目管理；控制；目标一、代建制模式的提出背景 2004年7月16日国务院颁布的20号文国务院关于投资体制改革的决定，提出了代建制的框架概念：“政府（投资主体）通过招标方式，选择具有相应资质、社会专业化的项目管理单位作为代建人，负责对项目进行投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度”。这表明，代建制是作为政府管理投资项目的一种制度和模式出现。自此，代建制在全国各地开始试行、实施。 2007年3月5日在第十届全国人民代表大会第五次会
3、议上，国家发改委在关于2006年国民经济和社会发展计划执行情况与2007年国民经济和社会发展计划草案的报告第二部分“2007年经济社会发展的总体要求和主要目标”中提出了“在深化投资体制改革中继续推行代建制，抓紧建立政府投资决策责任追究制度。” 虽然近年来国内各地代建制的应用已取得了一些成功经验，但由于推行代建制是对政府投资体制的一项重大改革，目前处于探索和完善阶段，仍存在一些问题。在代建制模式下,使用单位提出需求,政府部门按法定程序审核批准后作出投资安排,代建人按照既定法规、程序和要求进行建设,建成后移交使用单位,即由专业化的建设管理单位作为代建人替代“外行业主”，提高项目管理水平。因此,代建
4、人事实上已成为政府投资项目的“代业主”，但其角色在本质上却与一般项目承包商一样,通过提供产品获得报酬。不同的是,代建单位提供的是政府投资项目建设过程的管理服务，而政府购买代建单位的服务,按约支付报酬,自然需要对其服务质量进行检验评价。而服务质量从代建项目实施过程管理绩效可以直接反映出来。二、代建制的含义“代建制”的含义极为宽泛，泛指受业主或建设单位全权委托，全程管理建设项目。由此孕育而生的“代建单位”即代理建设单位。代建制单位对于建设单位、投资方来说是乙方，而对于监理、设计、施工单位来说又是发包方（或甲方），即常说的“二甲方”。这样，代建单位的项目管理要依据建设单位、投资方授权的范围、代建的工
5、程的所处的寿命周期、工程的复杂难易程度等综合考虑而采取不同的管理措施。另外，代建单位的项目管理相比较于施工单位、监理单位而言更复杂、面更广，所涉及的相关利益者更多，施工单位的项目管理对象就是工程实体，他们的项目管理可以说是工程项目管理，而监理单位的项目管理对象是还是工程实体，只不过他们所处的位置换到了施工单位的对立面，大多数的监理单位只涉及项目管理三大目标的工期、质量控制，有种说法就是监理是建设单位的质检员，而代建单位的项目管理就要复杂的多，从以有的几个模式来看，莫不把以前建设单位最为看重的投资控制作为代建单位的首要目标，如国务院关于投资体制改革的决定中对实行代建制的目的设定为“进一步深化固定
6、资产投资体制改革，充分利用社会专业化组织的技术和管理经验，提高政府投资项目的建设管理水平和投资效益，规范政府投资建设程序”。从某种意义来说代建单位的项目管理的目标与施工、监理单位是相冲突的，比如施工单位的项目管理目标可以概括为在保证合同工期和质量的前提下最大程度的降低工程成本，这一点与代建单位是一致的，但是施工单位的工程成本是指他们的内部成本，而他们实际的管理目标是在降低内部成本的前提下尽最大限度从建设单位那里获得最大程度的工程款，而建设单位正好相反，他们的目标是把投资控制在预算以内。从上面也不难看出，代建单位在项目管理过程中所处的角色和定位，所以说能做好一个施工单位、监理单位的项目管理，不一
7、定就能做好代建单位的项目管理。在做一个项目的项目管理人员之前，一定要转变自己的思想，把自己的立场、位置转换到建设单位一边来，有一句俗话叫“屁股指挥脑袋”一个人所处的地位将决定他的行为。三、代建制的现状及问题 我国的代建制目前还处于一种探新、摸索的阶段，一方面在这期间确实出现了很多新颖优秀的管理方式，但是从另一方面看，却也存在这诸多的问题。 1、关于投资项目建设中体质的问题。 其主要表现在项目法人的问题，而这便关乎到项目委托单位的职责问题。具体上来说，项目的委托单位指的是委托方的代建部门，如承包商等。对于项目法人或是项目委托单位来说，他们应对政府负责，在工程方案设计的前期，对项目的预算、策划、管
8、理以及施工单位等应有着其具体细致的规划，但令人遗憾的是在这方面委托单位或多或少存在着一些问题。 2、细说代建制下承建单位的责任及问题 对于承建方来说，在工程开始之前的勘察、规划设计等必要工作都会有条不紊的进行，不过也有承建方对于这些前提条件不够重视，因为勘察、设计的不全面性或者不细致性导致项目预算的超支时有发生。同时如前文所提，在总承建方下包子项目过程中，招标和管理不够完善，造成了很多下属项目的相互制约，不能系统完善的进行工程建设，从而造成工程的延期等。并且在建设过程中项目可行性的辩证中，某些单位也不够科学具体，因而也造成了工程开始后一些审批工作的拖沓。而在建设过程后，代建方还需协助政府完成项
9、目的资产交接、对于使用者的专业操作培训以及对于工程项目建设和投资效益等的后评估等。在这方面很多代建方也存在着问题。或是对项目建成后的使用进行草草培训，或是不对项目的建设和效益等进行评估等，这都会造成一些政府汇报工作的难度或是拖延工程使用方的入驻时间等，这也可以归位承建方的办事效率问题。四、如何管理好代建项目作为代建单位的项目管理人员，本人觉得在建设项目管理中应做到以下几点：1制度、程序化管理工程，用法制代替人治。在我们现行的大多数项目管理教材中及中国现实工程管理中对项目经理的要求可谓极高，他们即是一个全面的管理者又是技术上的专家，往往一个项目的成功与否全在项目经理是否称职，是否有能力，是否有魄
10、力，而这些有能力的项目经理在管理项目时也往往用人治而不是法治，如果项目有他就会进行的很顺畅，各项目标完成很好，一旦他离开项目几天，项目就失去了主心骨，乱成一团。我认为这样的项目经理算的上一个好的领导者，但是却不是一个优秀的项目经理，一个好的项目经理应当把项目管理成这样，项目的各个部门，各个员工在做工作时都有自己严谨，严格的流程，制度去遵循。他们在项目上工作只要按照流程一步一步的做下去，就能按照既定完成项目目标。项目经理的职责只是起到一个监督，计划制定，协调，激励的作用，项目经理在与不在项目部的人员都能按照制度，流程完成项目的目标。当然，什么都得有个度？如果绝对按照流程，制度执行也会管的过死，缺
11、乏灵活性，当出现例外问题时就会手忙脚乱，这个方面就是项目经理个人的管理，领导艺术在起作用了。2把项目部主要工作放在沟通、协调、激励上，做项目管理团队的润滑剂、粘结剂，把项目部凝聚成一个整体。PMP教程认为项目经理最重要的素质能力是沟通协调能力，的确是这样，尤其是对于代建制项目来说项目经理的沟通协调能力尤其重要。对于小的建设项目，项目经理最应该具有的是技术与领导能力，而随着项目的越来越大，对于项目经理的协调和组织能力就要求越来越高，项目经理不一定是个技术能手，他下面会配备相应的专业工程师等专业人员，他所做的就是协调好项目部内外的关系，对内把项目部凝聚成一个整体，制定项目统一的目标，带领项目部全体
12、成员向着这个目标前进，对外代表项目部协调各方面的关系，为项目的各项目标的实现服务。提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。现在的建筑市场十分火爆，对于建筑施工管理人才的需求量很大，一些施工企业为了增强技术力量，不惜巨资吸引管理人才，这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成
13、员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。3加强计划管理。项目执行过程中首要的事情是制定好一个好的计划，计划的制定执行对于项目经理的重要性毋庸质疑，但是要做好一个代建工程项目的计划制定比一般的施工过程中制定项目管理规划大纲、项目管理实施规划、编制施工组织设计、施工进度计划、成本计划、质量计划要复杂一些。做好上述的工作只是做好项目计划的基础，做好一个项目计划涉及多方面的知识如目标管理、动态管理、和控制的结合、及掌握先进的项目管理工具和信息管理系统等。对于项目的三大目标来说，
14、无论哪一个目标在项目实施过程中无非涉及到三方面的内容，即目标计划制定、实施和控制检查。计划在这个过程中处于前导性和指导性的地位，项目的一切的工作都要围绕着计划来展开。项目管理有一句名言，叫“慢慢计划，快速实施”，我国也有一句俗话叫“磨刀不误砍柴功”讲的就是这个道理。我认为如果一个代建制的项目经理想要做好一个好的计划，要做好以下几点：计划制定要有总体性和站在战略的高度上，不必过细，只是给相关的单位确定一个目标、愿景即好；计划制定要综合考虑各方面的意见，不能闭门造车，那样做出来的计划没有执行性，计划制定要考虑到设计、监理、施工甚至是用户和社会监督部门的意见，力求计划有很高的执行性；在项目实施过程中
15、适时的监控、调整计划，再好的计划也预见不了项目实施过程中产生的所有的风险，计划比不上变化，但是不能因为这样就否定计划的重要性，计划也需要进行动态管理；利用先进的项目管理工具、软件进行计划的制定，编制一个好的WBS项目计划就成功了一大半。4做好项目控制工作，特别做好预控、过程控制。包含质量、进度、安全及成本控制，项目管理的三大控制手段中，一般人常用的是事后控制和过程控制，尤其是在工程项目管理中，对预先控制更是较少应用。而实际的工程中因为工程的不可逆性，如果一个工程缺陷出现后，再检查出来，再处理往往会更糟。在施工中过程控制应用的也很广泛，如旁站监理就是过程控制的典型实例。但是在施工中往往会不重视预
16、先控制，往往问题出现后再去补窟窿，往往“亡羊补牢”，而不是“未雨绸缪”。其实控制效果最好的是预先控制，根本就不给问题出现的机会，也就是常说的“把事故处理在萌芽状态”。但是预先控制也是最难的，因为你要事先把项目实施中会产生的风险全部预料出来，采取针对的措施加以解决。预先控制要和计划制定结合起来，在制定计划时就考虑到要出现哪些问题，从而在实施过程中采取各种措施加以解决，有人说工程质量不是管出来的，而是计划出来的，这话有些道理，其实投资、工期控制也是如此。5利用先进的项目管理工具、项目管理软件，建立工程的信息管理系统。作为一个项目管理咨询公司，使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，增强
