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1、01.03.2021,第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力量,一、管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响,01.03.2021,二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的
2、一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性,01.03.2021,迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件 价值信仰 英雄人物 习俗礼仪 文化网络,01.03.2021,彼得斯和沃特曼的7S结构,01.03.2021,01.03.2021,组织文化的基
3、本特征： a. 组织文化的核心是组织价值观 b. 组织文化的中心是以人为本的人本文化 c. 组织文化的管理方式是以软管理为主 d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,01.03.2021,组织文化的功能 （1）整合功能 （2）适应功能 （3）导向功能 （4）发展功能 （5）持续功能 （6）辐射功能,01.03.2021,2、文化的来源 组织文化的来源：()创始人的倾向性和假设 ()第一批成员从自己的经验中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。
4、（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 4、主文化和亚文化,01.03.2021,5、如何持续组织文化 6、员工如何学习文化 7、文化对管理者的影响 8、当今管理者面临的组织文化的问题 道德的文化、创新的文化、回应顾客的文化 精神境界和组织文化,01.03.2021,企业文化分析：TCL企业文化新说、TCL企业精神,TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL挤身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。但TC
5、L也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争， TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。 TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业,01.03.2021,TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精
6、神作了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为,01.03.2021,为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为： 企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。 经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。
7、 企业精神：敬业，团队，创新,01.03.2021,案例思考： 1、结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法？ 2、TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的,01.03.2021,企业环境组成,宏观 中观 微观,微观环境（企业内部环境,中观环境,宏观环境,企业边界,外部环境,01.03.2021,三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。 （2）一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组
8、织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然,01.03.2021,01.03.2021,2、评价环境的不确定性 环境的不确定性：变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度改变 稳态环境：组织环境要素变化很小复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型,01.03.2021,3、组织及其环境： 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作
9、用。 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 技术条件,01.03.2021,环境对管理者的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度 利益相关群体 为什么管理利益相关群体关系如此重要？ 如何管理这些关系,01.03.2021,第4章 全球环境中的管理,全球化经营 组织是如何走向全
10、球化 在全球环境中进行管理 思考题：P104,01.03.2021,第5章 社会责任与管理道德,什么是社会责任 两种观点 管理的绿色化 思考题：P137,01.03.2021,第四章 组织工作,一、组织工作概述1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。 组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。2、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度
11、。 集权化：决策权的分布,01.03.2021,3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。组织工作是一个过程： 确定目标； 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； 部门化； 确定层次结构； 确定职权关系； 维护、调整、变革。组织工作的最终成果： 组织结构图职务说明书组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化,01.03.2021,4组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。 强调结构化、规则化、稳定性 官僚型结构 42行为组织理论： 以利克特（RLikert）的参与型组织为代表。强调组织
12、设计应考虑人的因素，能力的发挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 参与型结构,01.03.2021,43权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：AChandler：“结构跟战略走” 低成本战略 - 机械式结构 多角化战略 - 有机式结构 b. 规模： 小规模 - 集权化 大规模 - 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 - 机械式 非常规技术 - 有机式 d. 环境： 稳定 - 机械式 不稳定- 有机式,01.03.2021,机械结构与有机结构的比较,01.03.2021,二、组织
13、结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： 部门、层次、职权的划分。（一）部门化 确定任务分配和责任的归属。1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少,01.03.2021,2、按产品划分部门 优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、按地区划
14、分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制,01.03.2021,4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：容易控制 6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起,01.03.2021,二）层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 管理幅度与层次
15、成反比关系。 层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少780人,01.03.2021,影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性 4）环境： 稳定- 幅度大； 不稳定- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手 2、 锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困
16、难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述,01.03.2021,三）职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” 各级主管都拥有直线职权。line 有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥” 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权,01.03.2021,厂长 参谋职权 直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围,01.03.2021,四）组织结构类型 1、直线型结构：（图示：P178） 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 优点：权力集
