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1、【企业文化】戴尔文化 -犯的错误愈多 ,学得就愈快1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多差不多上在初期形成的。在进展初期，公司还在风险颇高的时期，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，因此会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。戴尔从一开始就以专门务实的方式动作。戴尔常咨询： “完成这件情况最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一样消费者，是截然不同的事。因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门
2、负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一样消费者。这一切都源自于“排除中间人”的差不多设想。2、在一次电脑展中，戴尔领会到产品功能和上市时刻的重要性。戴尔自己都还没搞清晰，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在PC 周刊不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抗击原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。4、不管在哪一个产业， 都应该及早找出潜在的咨询题， 然后尽快修正；另外，在进展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要认真听
3、。5、和竞争对手比较起来， 5%的获利事实上偏低。 但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在进展过程的那个时期，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。6、一旦现金善重新上轨道之后，便能够赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长” ，依次进展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情形需要来改变策略。要推动利润和亏损的治理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在治理复杂业务方面具有专门的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家专门重视数据和损益表的公司
4、，而数据和损益表，可讲是戴尔进行所有情况的核心。7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一确实是沟通。8、情况平顺时，没有人会摸索：是什么方式让戴尔成功的？什么缘故会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的缘故来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。9、戴尔以损益表为前提， 与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；按照这项分析，进展出一套评定的公式，判定业务项目的表现，同时加以比较，确认进展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判定该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。如同其他许多公司一样，
5、戴尔按照功能来组织公司，分成产品进展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔那个功能性的组织，其成长差不多远超过先前自设的功能范畴，而各项功能差不多自行其事了。随着戴尔的长大，慢慢难以一个整合的团队方式来运作，不但没方法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的进展，而非个人的权力扩张。10、规模大、成长快的公司，专门明显不能采纳传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的治理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。因此必须既坚
6、持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的治理人员分担责任。常有人讲，“一军不容二帅”，或“矩阵式治理法行不通” 。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限尽管重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同治理的职员，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这事实上是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓舞合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，
7、戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来制造成长。11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。12、大伙儿会咨询戴尔：“你如何让你的职员情愿用电子邮件？”戴尔回答：“专门简单，你只要咨询他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人期望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。14、戴尔定下规矩，所有人都必须查找并进展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在预备移调到新工作时才必须做
8、的事，而是工作绩效中永续的一环。如何找到确实能够成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，同时随时情愿学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，专门重要的一环即是挑战传统聪慧，因此戴尔会征求具有开放态度和能提咨询摸索的人；戴尔也期望找到体会与聪慧均衡进展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态同时热中于从不同角度看待咨询题和情形，进而提出极具新意的解决方法的人。戴尔在面试新进人员时，第一件事确实是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点摸索吗 ?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们确实了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又明白多少？然后，戴尔几乎每次都有意
9、大力反对他们的个人意见，缘故是戴尔想明白他们是否具有强烈质疑的能力，同时情愿为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心同时坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、幸免冲突的职员。15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人进展，要精疲力竭才处理得完工作。一个让职员愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让职员得以共同演进，而非反而阻碍他们的进展。以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于治理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能坚
10、持职员的中意程度与成长，也能保持高度的成长率。在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钞票的程度来评估一个职员的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，因此戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。有一个做法能有效克服职员的担忧，那确实是不但要打算以后的组织结构，也必须与整个组织沟通“以后的状况”。如此做，能够持续增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是突然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，能够收鼓舞之效，因为职员能够先从个人的工作机会
11、及事业进展上看到公司成长所带来的实质改变。工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔期望优秀人才能强壮成长，协助公司连续兴盛。戴尔认为，若欲使职员的新工作有意义，同时更适合职员的专才，这是最好的方法。期待任何一个人变成超 ,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分，也许全然无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发觉了这些咨询题，或许便会发觉戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种专门实际的做法。事实上，细分化最大的好处是能为职员制造新的机会。当新的事业创立，组
12、织会显现新的空缺，而这能鼓舞职员成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才可不能骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也期望是更充实的关系。16、有咨询题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，能够赶忙集合有关的人，做出决议，赶忙执行，过程专门迅速。不容许白费时刻，在一个决议上犹豫不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比不人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。只是数据可不能从天而降，你必须主动搜集。1
13、7、要深入了解所有情况发生的缘故。经由提出咨询题，能够开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询咨询同样的咨询题，比较其结果的异同。因为大伙儿都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，因此可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的方法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的体会与整个组织分享。18、当一家公司的所有人员都以同样的方式摸索时，是专门危险的现象。你能够鼓舞公司职员，以创新的方式来摸索公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以
14、不同的观点来处理咨询题、反应或机会，便能够制造出许多新的机会，得到新的明白得或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑咨询，能够持续把改进与创新注入公司文化中。要如何教诲不人，让他们更具创新能力呢？一个专门好的方法是，要求他们以整体的概念来处理咨询题。 戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正期望达成这件情况的方式是什么？能够用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原先目标的截然不同的做法。19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练职员，去查找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，能够按照实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练职员提咨询的能力，要他们摸索：戴尔能够用什么方式改变游戏的规则？哪些做法能够让戴尔达到那个目标，而其他人从未想到过？如果公司的进展史确实是以非传统聪慧为基础的成功历程，更能鼓舞职员全力以赴。而营造出能敦促职员以老总角度来摸索的环境，就能持续发想出新的另类创意，也给予职员更大的自由，鼓舞他
