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1、有效的策划是项目成功的重要保证施工企业管理2010年2月刊（文/何成旗）【核心提示】孙子兵法十三章，在第一章就强调了策划的重要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”策划，即“筹划、谋划”（见现代汉语词典）。行事一贯讲究谋划的华夏祖先很早就提出“策划”二字，后汉书隗嚣传里就有“是以功名修申策划复得”之说。孙子兵法十三章，在第一章就强调了策划的重要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”（孙子兵法 始计第一）“庙算”即策划，“庙算多者胜”是孙子兵法关于战
2、争取得胜利的一个重要战略思想。管理学中将PDCA循环作为经典，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等国际标准和国外先进标准都以专门的章节对策划活动提出要求。策划的重要作用不言而喻。日本策划家和田创认为，策划是通过实践活动获取更佳效果的智慧，它是一种智慧创造行为；美国哈佛企业管理丛书也认为策划是一种程序，“在本质上是一种运用脑力的理性行为”；世界商务策划师联合会轮值主席史宪文形容策划“是在特定头脑状态下把角度和程序高度统一在特定的头脑状态下。”可以说，策划是一种对未来采取的行为做决定的准备过程，是一种构思或理性思维程序；策划是通过精心安排的宣传和手段，对事件的发生、发展进行操作
3、；策划是有效地组织各种策略方法来实现战略的一种系统工程；策划是一种设计，一种安排，一种选择，或是一种决定，是用你有的，去寻找你没有的！在工程建设项目管理中，有效的和充分的策划同样应受到足够的重视。它既是项目成功的重要保证，同时是提升企业盈利水平的有效途径。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。遗憾的是，在多数建筑施工企业中，项目策划活动并未得到足够的重视和有效的开展。例如，一些企业在确定项目经理的责任成本目标时，采用“合同价减去几个点”的简单方式，而不是去做准确的测算；对项目经
4、理进行合同交底时，仅仅把合同中关于开竣工时间、合同价格、质量等级要求等合同文本中非常明确的条款复述一遍，而不是详细交代投标策略、投标时的成本测算、合同风险条款和其它重点条款、影响工程价格的重点问题、合同价款的调整方式、不平衡报价的内容、投标时承诺的技术经济措施等；当业主（建设单位）提出违背合同约定或国家有关规定的要求时，片面理解“顾客满意”，言听计从，缺少相应的应对措施，等等。一、项目实施过程中应当开展的策划活动在工程建设中，项目策划就是在施工前针对工程项目施工及管理所进行的预先谋划的工作，旨在实现项目管理目标。它的作用：一是明确项目系统框架；二是明确工程项目的管理方向，清晰各项管理目标；三是
5、规范、系统、标准化项目的相关管理工作；四是有效控制项目的各项管理，确保过程的质量，以最低的成本实现管理目标；五是为项目的各项专业实施计划的制定提供指导和依据。GB/T50326建设工程项目管理规范（以下简称规范）在“项目管理规划”一章中，要求企业根据项目管理的需要，编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类项目策划文件。其中，项目管理规划大纲作为企业的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订施工合同；项目管理实施规划是项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。然而，规范所要求的这两类文件的内容，仅是“项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项
6、目成本管理规划、项目进度管理规划、项目采购与资源管理规划、项目风险管理规划”以及“总体工作计划、组织方案、技术方案、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、技术经济指标”等，这些文件无疑是非常重要的，但却不足以满足项目投标签约过程中“显示投标人的技术和管理方案的可行性与先进性，利于投标竞争”和项目实施过程中贯彻“履行合同和落实项目管理目标责任书的任务”、作为“项目管理人员的行为指南”的作用。策划既然“是一种对未来采取的行为做决定的准备过程”，“是有效地组织各种策略方法来实现战略的一种系统工程”，而且“庙算多者胜”，那么，仅开展规范所要求的策划活动显然是远远不够的。一般说，施工项目管理可分为六个阶
7、段：投标与签约、施工准备、施工、竣工交付、回访保修和项目总结。项目策划是针对工程项目，在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过对工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大化和风险最小化为目的的管理策划。应当说，项目管理的全过程以及每个阶段，都应当开展充分的策划活动。从策划的时间节点看，包括项目投标的策划和谈判签约的策划，签约后、开工前的策划，开工后项目实施过程中的策划，项目收尾阶段的策划，工程交付使用后回访保修的策划等，就是最后的项目总结，也要进行周密的策划。我们可以借助ISO9001：2008标准来认识策划活动。ISO9001：2008标准第4章、第5章、第6章都是对策划活动的要求
8、，标准的各个条款也或明示、或隐含地提出了策划的要求。明示的如7.1“产品实现的策划”、7.3.1“设计和开发策划”等，隐含的如7.4.1“采购过程”：“应制定选择、评价和重新评价的准则”，显然要求对供方进行选择和评价的标准应事先策划。归纳起来，ISO9001：2008要求的策划大致有4个方面：确定目标和职责，信息管理与沟通，资源配备，主要管理活动的开展方法、标准或准则的事先确定等。这还仅是“质量管理体系”方面的策划要求，还仅属于生产技术层面的策划。项目策划还应有商务层面的策划。可以毫不夸张地说，策划活动伴随项目管理的全过程。项目管理活动全部终结，策划活动才会全部完成。将工程项目的预期目标进行预
9、先的筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入策划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，这是项目策划的任务。具体看，项目策划内容可分为三类：组织和机构的策划、生产技术性的策划、商务性的策划。组织机构的策划包括项目经理的确定、项目部的组建、责权利的分配、管理目标的设定等。生产技术性策划包括施工组织设计和施工方案的编制及优化、工期及施工进度的策划、质量计划及创优策划、安全生产与文明施工的策划、材料采购、运输、验收、贮存的策划、施工设备和周转材料配置、租赁、进场验收、安拆的策划等。商务性
10、的策划包括投标签约阶段的研究招标文件和投标图纸、编制投标方案，测算工程投标成本、合理锁定成本目标，找出项目盈亏点和风险点、制定投标策略，制定项目风险化解的解决措施，认真分析招标文件和业主情况、制定合同谈判策略以及施工阶段的成本对比分析、施工方案选择、管理模式选择、分包策划、二次经营策划、风险管理策划、关系协调策划和竣工结算阶段的结算策略、措施的策划等。这一系列策划活动的质量将对项目实施的成败得失产生极为重要的影响。二、商务性的策划是提升项目盈利水平的有效途径前述三类策划中，对于经济效益影响较大的显然是商务性的策划。所谓商务策划，就是从事商务活动的策略，是以获得社会交换中的更多优势和利益为目标，
11、通过创造性思维的有效整合，形成完整执行方案的过程。根据首部企业经营创新人才测评标准商务策划师资质认证标准（试行本）的定义：商务策划是创新型的更加获益的经营决策方式，是发现并应用规律、整合有限资源、实现最小投入最大产出，把虚构变成现实的商务过程。项目商务策划是以合同管理为前提，通过综合分析项目各种因素，结合生产、技术等环节，通过预先策划形成完整商务实施方案，化解风险，推进项目管理精细化，追求效益最大化的活动过程，其实现的途径是在整个项目实施过程中的“开源”与“节流”。项目商务策划的主要工作有5个方面：1、合同管理方面的策划一个项目的商务策划应围绕项目的合约进行，需要解决的问题就是在满足项目合约要
12、求的前提下如何获得最好的效益。因此，首先应在项目投标和谈判签约阶段仔细研究招标文件和投标图纸，找出项目盈亏点和风险点，制定恰当的投标策略，仔细测算并合理锁定项目目标成本；还要认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式等条款，制定合同谈判策略。其次，在工程开工后的初始阶段，要做好认真的而不是应付式的合同交底和中标预算的交底工作，组织项目相关人员学习合同，研究合同，做到字斟句酌，反复推敲，从中分析出存在的漏洞和面临的风险，并制定具体的应对措施。再次，作好分包的策划，包括甲指分包和专业分包单位的资格预选和招投标工作，科学确定分包模式，合理设计和起草分包合同及采购合同，加强与分
13、包单位的沟通和对接，做到分包策划出效益。2、成本管理方面的策划一是合理测算计划成本（即项目实施过程中可支出的最大控制额度，下同）和确定项目经理的责任成本目标，坚持“标价分离”的原则，避免“合同价减去若干点”作为项目承包基数的做法；二是认真做好投标预算、中标预算与计划成本的对比分析工作，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点；三是内部成本控制的策划，从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。3、二次经营方面的策划所谓二次经营就是
14、甲、乙双方签定合同后在执行合同过程中的一切商务经济行为，施工企业的二次经营一般指合理利用变更，谋取经济效益的行为。“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。二次经营包括四种类型：主动型、被动型、自然型、政策型，其中主动的二次经营和被动的二次经营，即“求变”和“应变”是二次经营的重点。主动型二次经营的策划是要分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式等策划，增强盈利能力。所谓被动型的二次经营即日常所说的签证索赔。索赔是指在工程承包合同履行中，当
15、事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。如施工图纸拖延或不全、工程变更（包括已施工而又进行变更和项目增加或局部尺寸、数量变化等）、恶劣气候条件以及因业主未能提供相关资料，承包商又无法预见的情况（如地质情况、软基处理等，该类项目一般对工程数量增加或需重新投入的新工艺、新设备）等，都应构成索赔的理由。工程签证索赔是一项庞大的、复杂的、系统性很强的工作，要充分理解合同内容、施工图、技术规范，重证据、讲技巧，踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集，在合同实施过程中寻找和发现签证索赔机会，积极处理索赔事件，切实维护项目的合法权益，取得效益最大化。4、风险管理方面的策
16、划一是采用罗列细分法列出项目风险因素清单，并以重点强化法和整合求异法分析风险发生频率（概率）和风险后果程度，还可采用故障树分析法利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策（风险回避、损失控制、风险分隔、风险转移等）。二是注意策划输出的合法合规性，以及对可能触碰的法规规章“红线”的化解对策，在工程施工的全过程中，关注项目行为的合法有效性、施工合同履约规范性、分包及物资采购规范性、依据合同条款收取工程款及时性等，及时发现法律风险，解决风险问题。三是合理预见风险影响的全局性。例如，反常的气候条件造成工程的停滞，将会影响整个工程项目的后期计划，影响后期所有参与者的工作；它不仅会造成工期延长，而且会造成费用的增加，造成对工程质量的危害。有时即便是局部的风险，也可能会随着项目的发展其影响
