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1、总第177期 2006年06月21日全球视野，本土管理实用高层管理研究报告 快速了解 1简单透明的管理思想 1员工比黑客还危险 1警惕慢性杀手“病大楼” 2带着相机去旅行 3三个问题变成三个机会 3标竿企业接班6大原则 5领导学大师的最新发现 6韦尔奇的接班和交棒 7重点阅读 9煮熟的鸭子为什么会飞 9传统企业的再造心法 11快速了解简单透明的管理思想商业周刊台湾版最近访谈克莱斯勒台湾区首任总经理张世和，张认为，“简单、透明”是所有管理的基础。所谓透明，就是员工知道主管在想什么。什么好什么不好，什么是对什么是错，员工都应该很清楚。如果这些事情不透明，公司的价值就会混乱。比如，公司里头有个人整天
2、打混，但这个家伙和另一个辛苦为公司做事的员工获得同样升迁，这就是管理不够透明，因为，这表示在主管的脑袋里，有一个无形的标准在决定事情。如果管理不够透明，你交代一件事下去，有些人会动，有些人不会动，因为员工不知道你真正的想法会是什么。主管要做到管理透明，第一，你讲出来的一定会去做，这是言出必行。第二，你今天讲的不会和你做的自相矛盾，这是言行一致。能够做到这两件事，员工就不会经常猜疑主管的言行，管理就能透明。透明的另一个意义，是指只要牵涉到公司的未来发展、共同使命目标，团队里的每个人都可以从个人的角度，讲出他的看法，对事不对人。一个领导者要有这种雅量，因为，如果今天方向出现错误，有人做出这样的提醒
3、，若是领导者不够开放、不愿意和大家讨论，这不是聪明的做法。唯有透明公开的沟通，才能水清见底，为问题找出答案。至于“简单”，张世和认为，公司越大，很多事情就要越简单越好。这里的简单，是员工认为的简单，并不是不能有规定，而是所有的规定，都要遵循共同的方向，而且目标单纯、做法单纯。比如说表现好的人应该被奖励，表现不好的人应该被处罚，“奖优惩劣，权责相辅”，这样的管理概念就很简单也很重要。越复杂的东西越难激起大家的热情，简单的东西才有效率且容易推动。 员工比黑客还危险华尔街日报近期文章指出，在企业资讯安全方面，黑客再怎么厉害，杀伤力也比不上员工。员工不管是在哪个部门，每个人手上，其实都握有一部分对企业
4、非常有价值的资讯。员工行为怎样才能不危及到企业的资讯安全？日本人的措施非常彻底，干脆通过立法来加以保护。据日经商业周刊报导，由于接连发生多起企业用户资料外流事件，引起日本社会震撼，因此，日本去年四月颁布实施个人情报保护法，严格限制企业对用户资讯的使用以及严密保护措施，避免类似的情形再发生。以日本黛安芬公司为例，做法包括：员工禁止使用笔记本电脑，650台笔记本电脑全部回收；禁止在家里上网存取公司内部资料；2300名员工全部必须签署保密协定等。个人情报保护法实施一年来，由于措施太过严密，怨声连连。经常必须海外出差的员工抱怨，这样的资讯限制非常不方便，反而导致跟外国客户谈判时失去先机。严加防范垃圾邮
5、件的结果，导致客户传来的重要信息，往往也被当成广告信给挡掉。严格保护顾客资料虽立意良善，却使得运用资料库来分析客户消费行为，以强化行销策略的效果，大打折扣。目前，已出现个人情报保护法是否应适度修改的声音。资讯专家则认为，科技本身带来的便利，不应因噎废食，端看企业如何做最适度的运用，在“便利”与“安全”之间，衡量拿捏。警惕慢性杀手“病大楼” 头痛、疲倦、咳嗽胸闷，在你怀疑自己生病前，先瞧瞧每天工作的办公室，也许生病的其实不是你，而是工作环境。“病大楼”的特点是：二氧化碳浓度过高、微生物过量；甲醛浓度过高，甚至还有致癌的危险。“病态建筑症候群”（Sick Buliding Syndrome，SBS
6、）虽称不上病，致病机制也不明，但喉咙干燥、皮肤红肿发痒、头痛易疲倦、精神不集中、咳嗽胸闷等小症状，却深深困扰楼内的工作者。除了伤害个人健康，病态建筑症候群也间接造成生产力下滑。美国劳伦斯柏克莱国家实验室室内环境专家菲司克曾估计，病态建筑症候群引起的生产力损失，每年高达150亿到380亿美元。大楼怎么会生病？空气缺乏流通是第一大杀手。没有窗户、狭小的空间过度拥挤，跟外界空气不流通，是很多大楼建筑的共同问题。三十到四十人的密闭会议室，三个小时的会开下来，内部的二氧化碳浓度，就可能已经达到了 WHO的建议值。其次是办公室内的有毒物质。地板、家具、地毯是挥发性有机物质的可能来源，复印机、事务机等也会挥
7、发出臭氧及溶剂性气态污染物，而室内种植物、养鱼，水或土壤也是菌类滋长的温床。因此，保持开放空间，让内外空气可以流通是改善关键。如果大楼是完全密闭的，最好能另建独立的新鲜外气系统。如果大楼已经有对外通风口，要避免“空气短路”问题。通风口的滤网，最好平均三个月清洗一次；还要注意，通气管是否被大楼梁柱挡住；或者出风口是否设计不当，使新鲜空气才进来又转了出去。会议室等密闭空间，最好每隔一阵子就打开门或窗；种植植物和养鱼，则要置于通风的角落；抽烟室、事务机等要规划独立空间，而且要有独立的线路导出烟尘。总之，大楼健康也要像身体健康一样，时时留意，悉心维护。带着相机去旅行“带着相机去旅行”，对许多人来说，似
8、乎是一件理所当然的事，但追根溯源，这其实是柯达推广胶卷相机的行销策略之一。早期，摄影是一门非常专业的技术：首先要准备好玻璃基板，放在相机的背面，拍照时让光线从相机的镜头穿过并聚焦于玻璃基板，然后小心翼翼地将玻璃基板取出，进入暗房中，利用化学药剂与专业设备，将影像冲洗出来。柯达于1882年推出的胶卷相机，免除装置玻璃基板的动作，设计简洁，移动性佳，但缺点是摄影品质不佳，不被专业摄影师与业余玩家接受，甚至市场还质疑是否有发展胶卷技术的必要性。为了推广胶卷相机，柯达进行一连串的市场推广计划，其中最重要的一项是，结合“创新”与“传统”，将胶卷相机转换成人们日常生活中不可或缺的一部分。首先，柯达将“摄影
9、”与“旅游”挂钩，在相机广告中强调冒险精神，鼓励人们在旅行过程中，利用方便的胶卷相机，记录异国风情。慢慢的，照相留念变成旅游过程中最重要的仪式：每到一个新的旅游地点，人们想到要做的第一件事就是照张相，特别是站在知名的景点之前，以便回去之后，告诉别人我来过，至于自己是否真正享受到游玩的乐趣，反而成为次要。照相，不仅成为旅游最重要的目的之一，同时也随着搜集跟世界各地不同景点的合照，延伸代表自己独特的社会地位。其次，将“照相”与“家庭”结合，在由男性专家所主导的摄影界里，推出年轻，时髦、独立且手持相机的柯达女孩广告，藉由女性的角色，将照相变成家庭生活的重要活动。柯达还强调拍照的即时性与有趣性，推广相
10、片月历与相簿，藉由保存与分享，不断地延续与再造快乐的家庭生活。在一片强调专业与美学的摄影业界里，照相品质较差的胶卷相机，原本胜出机会渺茫，但是柯达巧妙地将“摄影”放进“旅游”与“家庭”等传统日常生活里，赋予摄影新的意义，突显方便的价值，成功开启柯达世纪。成功的创新，除了考虑技术特性之外，如何与消费者的生活结合，创造“理所当然”的产品功能与用途，有时更为重要。三个问题变成三个机会今年初，我由萧山机场搭机飞往深圳途中，身旁坐的是位40多岁的男子。很快我们就聊起来。但后来发现他的语气转为低沉、无奈。我直截了当问道：“你有心事吗？”此时他的心事，有如水银泻地般宣泄出来，他滔滔不绝的说道：“这次可能是我
11、一辈子极为重大的决定！在深圳的董事长只给了我20分钟，若双方谈不拢，我就辞职不干了。”“20分钟，你准备跟老板谈些什么？”。他说：“谈三个问题第一，要公司拨出 2000万元的激励奖金；第二，给我一名秘书；第三，我要年终奖金。”我追问，你的要求有什么正当理由？他说：“你的口气像极我老板！我和他已经谈过两次，上一回他拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了。”我继续问：“你老板究竟说了些什么？”他回忆道：“第一，董事长说我们三年内都处在亏损状态，还有什么资格要求激励奖金，不裁员、不减薪，已是谢天谢地了，还敢要求什么！第二，要求秘书？我当老板都不敢奢求有位秘书，你凭什么要求？第三，既然亏本、没赚钱
12、，又哪来的年终奖金！”我试着替他的老板说话：“你要晓得，身为董事长事务繁忙，压力又大，你不但不能替他分忧解劳，又要找他麻烦，假如你不是个人才，肯定老早就叫你滚蛋了。”“你想怎么办呢？”我直接问。他想了许久说：“我还是喜欢这家公司。”“好吧！让我们试着将三个问题转变为三个机会：第一个机会，创业维艰，但第四年一定可以转亏为盈，为了激励同仁士气，我会拟妥计划案，只要合理，公司是否愿意拨出盈余10、约2000万元，做为激励之用。第二个机会，我现有6名优秀的幕僚，但不会、也不可能成为接棒者，公司是否可给我一位特助，让我储备领导人才，以利公司的永续经营。第三个机会，在过去外商公司每年都有年终奖金，我好不容
13、易说服了老婆才跳槽到这里，但迈入第四年，公司是否可以给予象征性的年终奖金呢！”不知不觉中空中传来机长的广播声，要准备降落了，结束了我俩冗长又严肃的聊天，且互道珍重再见。事隔一个半月，我接到了一通莫名的电话，他自称是机上的朋友。他说他老板给了他近200分钟的时间，相谈甚欢，气氛融洽，三个机会照单全收，让他高兴极了。三个问题转变成三大机会，是一次神奇的逆转。透过关键的活动、关键的资源、关键的决策，才能创造出关键性的突出表现，而这些都夹带关键的风险、关键的成败、关键的命运，势必要“三思而后行”，才能做到让真正的问题消失、成果机会再来。（本文作者詹文明，台湾远流管理咨询顾问公司大中华地区首席顾问，台湾
14、工商时报专栏作家，曾师从德鲁克，是资深德鲁克管理研究专家）标竿企业接班6大原则培养你的企业领袖一书作者，在研究了包括美国银行、陶氏化学、戴尔电脑、礼来药厂、泛加拿大石油及索诺科包装6家标竿企业后，发现他们的接班制度，有以下6个共同特征：1制度公开一致除了高阶主管和人资主管，所有可能接班的重点培育人才，都可以接触到完整的接班系统（除了保密资料外）。为了要简单好用，所有接班程序都要规格化，以确保无论在不同的事业单位、不同的组织层级或地区，这个制度都能保有一致及客观。以汇丰银行为例，所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略
15、的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。2发展能力而非替换职位接班制度的最终目的，在于持续发展员工的能力，而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不断提醒员工，育才与留才是企业的首要目标，也是每个经理人的责任。你希望主管去冲什么，就把奖金跟什么绑。要让每个主管都觉得，培养人才是自己的责任，最速成的方法，就是把绩效与人才培养的相关KPI （关键绩效指标）绑在一起。DDI公司主管某一部分的绩效奖金，就和他为公司培养出的人才数量及人才的进步程度有关。企业在晋升主管时，往往比较注重绩效，而忽略这个主管是否能“把人最好的能力激发出来”。“培养人才”是一种深沉的价值观，不是公司三令五申，主管就一定会听。所以，与其挑一个最有能力的主管，不如挑一个能力不错，又愿意花心思带部属的人选，对企业的贡献更大。3组织高阶主管积极参与人资单位担任制度规划和中间联系的秘书角色，执行长和高阶管理团队，才是接班制度最关键的负责人，他们决定重点发展的人选，并确认人才们都能接受最充分的能力发展。因为，接班制度是企业吸引和留住未来领袖最重要的工具。假设绩效能力评估结果显示，某位可能接班的高阶主管候选人，较欠缺策略能力，但学策略不是上上课就够了，还需要通过实际工作指派来练习，这时候，就需要一个由经营团队组成的接班计划委员会来指派任务。比如
