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1、建筑领导力大厦(发表日期：2004年03月31日)万科以公平、弹性的空间，塑造职业领导者。Marisa Wang 著没有王石就没有今天的万科，今天的万科没有王石却仍然可以是万科。因为一批“万科制造”的领导人正挑起公司的重担：从总经理郁亮、副总经理丁长峰、解冻，到在全国攻城略地的大多数一线总经理，这些内部成长起来的领导者已成为万科发展的中坚力量。当王石远离公司，艰难地登上8,848米的高峰，正是这些人推动着万科的规范运作与前进。 这些关键职位的领导者平均年龄只有30来岁，却拥有10年以上的万科职业经历。他们个人的成长与发展，映射出了万科20年来在领导力培养上的光荣与梦想。 奠基：同一起跑线原则要
2、点：公平起跑，炼成扎实的基本功；内部流动，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓励自己培养自己，做全能型选手。 现在影响力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的员工。他们面对万科同一起跑线原则：不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩，进入万科，都要从基层做起。 同一起跑线，给予选择权 接受采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理的位置。12年前，解冻在原单位已经做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名普通的员工。当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛苦的差事：天气炎热，他每天准备两件衬衫，上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下
3、午再出去跑，晚上回来，原来那个衬衫已经干了。 深圳市万科房地产有限公司的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设计，毕业后进入万科设计部门工作，在之后的4年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作就是设计项目的前期策划，中间设计的管理，都是非常基础的工作。这4年里他的职务很普通。但是在1997年到2000年，他却得到了跳跃式的发展。这其中的缘由，正如郁亮在谈到自己的成长历程时所说的：“我相信一份耕耘一份收获，我从来不指望天上会掉馅饼，小小的进步和积累最后才能导致你的脱颖而出。” 万科正是用这种方式，锻炼每个人在自己专业领域里的基本功，提供一个公平的竞争空间，能者上，庸者下。在同一起跑线上，
4、万科给予员工选择权，鼓励员工在集团内公司与公司之间流动，万科的规定是“本人愿意去，下家愿意要，上家必须放”，这样做的目的，是让员工可以做自己最想做的工作，达到无须扬鞭自奋蹄的效果。 鼓励个人学习和更高追求 万科所推崇的价值观是“创造健康丰盛的人生”，在对价值观的诠释中，包括这样两句话：“学习是一种生活方式”、“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。”这些反映在日常工作中，是万科对每个人近乎苛刻的高要求。 解冻工作的第一天，就被王石叫过去谈集团的人力资源问题。解冻的第一反应是：“我是跑外勤的，人力资源分析属于人力资源开发的范围。”言外之意即这些不归我管。王石当场就发火了
5、：“只要是人力资源系统的，这些都要学！”这句话让解冻记了12年。他意识到万科不是传统的公司，传统公司中你去关注别的东西就是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的，与集团发展有关的，都应该去关心。当天晚上，解冻就看了300多份资料，写了一份报告出来，从此也引起了王石的关注。 王石这种鼓励更高追求的风格渗透到员工个人发展、产品设计、营销推广各个方面，在其日复一日、年复一年的影响下，已经成为企业文化的一部分。万科在做深圳的金色家园的时候，王石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。徐洪舸回忆说：“虽然金色家园卖得非常好，也赚了很多钱。但是董事长认为我们在品
6、味、风格上的追求不够。我们有很多理由，因为你不能把一个很简单的东西和一个造价很昂贵的东西来类比。但是他给了我们一个很明显的信号就是，仅仅赚钱是不够的，在产品设计上的创新应该永无止境。”如今，徐洪舸也会跟一些建筑师说些类似的话：“在万科赚钱当然重要，但是如果你只是嫌了钱，而没有为公司赢得声誉，那你就是很失败的。” 集团设计总监张纪文的经历非常丰富，支过边、出过国、在香港建筑师楼工作过，“我呆过这么多公司，万科有一种非常难得的东西。他非常鼓励你去培养你自己，你的管理能力也好，作为职业经理的基本素质也好，并不是完全通过培训来完成的。因为你看到大家都在往这方面努力，这些努力不是因为利益的诱惑，而是因为
7、文化的影响。” 培土：发现、发展领导潜质要点：360度评估但不考核；切分培训、考察培训、外派工作培训，既是领导力培养动力也是培养过程；给予准领导者挑战性的发展机会。 潜力人员发现与培训 从基层员工中发现有领导潜质的人员，万科借鉴了惠普的做法。万科会对有潜质员工（主要通过向员工上司了解确定）进行“360度发现你的优势”的评价活动，这不是正式的绩效考核，不和薪酬评级、奖惩挂钩，所以最大程度地避免了失真问题，更全面、更完整地反映员工的具体情况。 这是培养的基础。在这个基础上，万科再去推进相关的培训课程。万科在培训方面花样繁多，不计成本。有很多课堂形式的培训，比如TTP计划（Top Talent Pr
8、ogress）是针对普通职员到主管再到中层的一个培养计划，徐洪舸就是参加者之一。这个课程持续约一年时间，内容涉及到财务、营销、人力资源、管理等各个方面。在管理技能的培训上，万科并不是死板地从起源讲起，而是进行有效切分，比如就讲沟通，花半天时间通过管理游戏、管理案例的探讨，让学员理解到，如果不进行有效沟通，会产生什么问题，会付出哪些代价，如果利用现在的概念、技巧真正进行了有效沟通，会带来哪些方面的好处。负责集团人力资源工作的解冻说起这些来滔滔不绝，由此也可见万科在培训上花的工夫。万科所有的培训，每年都会随着集团的发展而做出调整。 万科还有一种培训是考察性质的。2000年，万科曾经在新加坡进行了一
9、次驻留考察。他们在新加坡租了一套居民住宅，前前后后从公司去了七八十位专业人员，短的住了两个星期，长的住了一个月。公司要求所有参加人员都必须像新加坡人一样去买菜做饭，来体验新加坡的规划设计的特点，跟交通和整个环境的关系。 前不久，王石又要求，要选拔年轻的设计师，派到国外比较好的设计师事务所工作一段时间，哪怕因此有人流失，也要送出去培训。以此来提高这些未来领导者的专业技能。 培训在万科已经成为激励的一种方式。解冻跟新经理讲有效激励时就说：“激励不能仅仅通过金钱的方式。他这次做得好就给他点钱，下次做得更好，再给他一点钱，咱不能搞得跟马戏团一样。我们可以把培训作为一种激励的方式，他做得好，你送他去培训
10、，有助于他个人技能的提高，最终实现公司与个人发展的双赢。” 赋予挑战性任务 知识来源于不断学习，能力来源于实践摸索。在万科，每个员工都有接受挑战性任务的机会，而在这些机会中崭露头角的准领导者，很容易获得早期的领导机会。 在徐洪舸领导力发展中有里程碑作用的是他做的第一个比较完整的项目：深圳景田的万科城市花园。这个项目1996年开始，1999年完成。在这个项目中，徐洪舸的身份是设计部派驻现场的一名普通职员。项目的操作把他“从一个专一和专业的人转变为一个去做统筹和协调的人”。 徐洪舸介绍说：“设计中有许多需要后期处理的部分。我没有任何头衔，但是我要说服设计院，按照我们的成本和造价，我们的时间和进度，
11、把该出的图纸拿出来。我要说服公司的工程部，按照我们的想法去实施。我面对的监理公司、施工队、工程部、成本管理部、设计院这五个部门，很多地方是相互制约的。我必须把所有的关系理顺，达到自己的设计目标。在那个过程中，我最大的收获就是协调能力增强了很多。我知道对什么样的人用什么的方式去打动他，我也很清楚，目标很简单，我要把这个项目顺利完成。” “有一次，有一个细部做错了，我带了设计院和监理公司到现场。本能地，设计院说我的图没画错，施工队说我是按图施工的，监理公司说我审图没审错。当时他们很有可能陷入争执。我的意见就是不要争论谁对谁错，因为我们都知道这里错了，那我们首先把它改好，不影响下面的工序。大家都很高
12、兴，都出点子。”徐洪舸说，“工地不是争对错的地方，因为立马改正，对时间的损失是很小的，无非是损失几块砖。但是如果我说我们晚上去查图，明天早上来碰头，那就耽误了一天的时间。其实到最后也就是一纸通知，通知某某这地方做错了。” 到了这个项目的后期，徐洪舸就成为设计部门的副经理了。 起楼：发挥、传承领导力要点：敬业、专业、合作，选拔三标准；储备人才，然后“拔苗助长”；给予空间，培养利用多种资源、多种方式达成同样目标的能力；给予空间，磨炼压力承受力；正式考核和非正式考核相结合，帮助领导者自律；回炉和星火传承计划，确保领导空缺有效填补。 选拔关键职位的领导者，万科有三个基本标准。 第一是敬业精神。其中包括
13、两个层面，一是要有负责态度，二是要敬业乐业。郁亮解释说：“你要喜欢你的行业，有一些很优秀的同事，像劳模一样，勤勤恳恳，但是他从事着他一点也不喜欢的工作，这样就很难做出创新的工作来。”第二是专业能力。“在专业能力方面，你要表现得比同行更优秀。万科提倡在你负责的范围里面，对这个问题思考的广度和深度要比你的领导更专业。你可以让领导来决策，但是你不能说没有方案。没有方案就不是职业经理人，是秘书。”郁亮说。第三是团队精神，协作能力。如果个人很有能力，但是不能和大家配合，也不行。 大胆用人 万科在用人上非常有魄力，符合这三个标准的，常常出人意料地就走上了一些重要的领导岗位。 今年3月，万科的无锡公司成立，
14、一成立就是万科最大的一个公司，因为它拥有的土地价值19.7亿人民币。如何为这个新公司也是大公司选拔一个领导人选？最后入选者是一个不到30岁的年轻人。郁亮谈了公司的考虑：“选择他除了上面那三个标准，还有两方面考虑。一是一年多来他一直负责这个项目，对市场有充分的了解，当地的人脉也建立起来了。另一方面是考虑到无锡公司不到30人，他需要大量借用上海公司的资源，所以我们就从上海公司委派，这样与上海方面也比较好协调。” 解冻在谈到大胆用人时说：“人才储备与其他储备是不同的，钢材放在那个地方，放两三年，最多价格上有变动。人不一样，你培养到一定程度，不给他提供机会，他就走了，他不可能等在那里，等着你给机会。所
15、以要选用时要稍微拔起来一点，让他觉得兴奋，有新的挑战。”徐洪舸就是被“拔”起来的一员大将。28岁，他就担起了深圳地产常务副总经理的重担（上面没有总经理），当时深圳地产的利润占到了万科集团的70%，而他本来只是一个设计部门的副经理。他即将领导的人，第一年龄比他大，第二资历比他老，第三他们的职位以前远远高过他。 时间过去了4年，他仍然感慨说：“我觉得一个人的发展有两种，一种是水到渠成，一种是拔苗助长，我是属于拔苗助长的。就是说你的经验积累、你的能力积累还没有到那个时候，你要做一件超你能力的事情，是一件很辛苦的事情。”他调侃说自己白头发特别多，与这件事情不无关系。 放权，给予施展拳脚的空间 “万科是用空间来培养人。”这几乎是所有受访者都提到的一句话。任何一个关键职位上的领导者，面对的是巨大的施展拳脚的空间，而这个空间，也是领导力发挥的空间。徐洪舸说：“万科老规矩并不多，它给你的是一个大的方向。在合乎国家法律，不违反公司规范的前提下，你可以利用应有的
