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1、吉列感应刮胡刀（Gillettes Sensor）行业预测分析1989年年初，吉列刮胡刀欧美事业部的John Symons 总裁检视感应刮胡刀的策略计划（参考表1）。经过十年以上的开发，吉列公司已在这计划上投下7千5百万美元以上的研究开发费，及5千万的资本设备。距离感应刮胡刀上市时间已不到一年，若公司采行Symons的提案，会花费更多的上市费用。更进一步而言，Symons打算制作1亿美元以上的全球性广告宣传，同时要在波士顿及德国的柏林各盖1座工厂。为了上市及建立存货，吉列公司可能要再花1亿5千万美元。许多人对Symons的计划采取怀疑的态度，有些人认为吉列公司应该采用更渐进的方式推出感应，先从
2、某些市场开始，评估市场反应，据此调整市场活动，逐渐建立对产品的认知，如此一来，也许可以降低一半以上的上市成本。有些人担心产品竞蚀问题，因为Gillettes Atra与Good News！刮胡刀刚在去年创下销售高峰，且分别在卡式及可丢弃式市场中的居领导地位，怀疑在1990年1月推出新产品可能太早了些。有些人甚至认为低成本的可丢弃式刮胡刀已逐渐取代卡式，怀疑为何还要如此地重视较先进（较昂贵）的卡式刮胡刀。诚如某位经理所言：“问题是你是否将鸡蛋放在一个篮子里，或是认为刮胡刀是一个分隔的市场。”1988年年初，吉列总公司的Colman Mockler最高管理经营者（CEO）任命Symons就任现职，
3、正在密切监督上市事宜。麦克乐认为风险管理是吉列公司的优势之一，他说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。”Symons并不认为他的上市计划会“过度冒险”。然而，他的确了解管理阶层要求感应必须很明显地领先市场，以规避不满的股东加压力。湿刮胡刀产业虽然刮胡子的历史可追溯至古埃及，但是直到20世纪初期，每天刮胡子才变得普遍。第一把刮胡刀是“湿的”，意指用水、肥皂或是其他刮胡子的用品，以便能平滑地刮过表面。随着电力的发现，发明了“乾”（电动）刮胡刀。因为电动刮胡刀不会留下割痕，所以比湿刮胡刀安全，但是电动刮胡子比较贵，而且无法紧贴，比较刮不干净。虽然在1950年代电动刮胡刀的市场占有率大幅增
4、加，但是从此之后未再有进展。1989年，约30%美国男人布洛恩（Braun，吉列公司的子公司），能瑞克（Norelco）及雷明顿（Remington）的乾刮胡刀。湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀，及当刀片变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡刀。在意紧贴的顾客偏爱卡式，低于30岁的男性与女性（约占美国使用刮胡刀人口的30%），对价格较敏感，偏好可丢弃式。美国1988年时，在销售量方面，可丢弃式刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长至57%，销售额则增加至41%（参考表2）。（在市场分析上，一把可丢弃式刮胡刀被视为卡式的一片“刀片”。）第二种区分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片（包括可丢弃式及卡式）。预估
5、1989年美国的刮胡刀总销售额为7亿8千万美元，其中包括1千4百万支刀柄（4千万美元）与24亿片刀片（7亿4千万美元）。欧洲市场的规模甚至比美国市场更大。预计欧美市场（包括北美及西欧）的总销售额为18亿美元一约占全球市场的75%。预估销售额每年成长4%。自从20世纪初成立以来，吉列一直在湿刮胡刀产业领先。过去30年销售额占美国市场的60%以上。1988年，销售额为市场总销售额的62%，其中卡式32%、可丢弃式24%、及其他刀片（包括双刃刀）6%。吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位，大概和美国市场差不多，甚至还要好些。总之，欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片销售额的70%，营运收益的75%。虽然吉列
6、公司维持市场的领导地位，但是竞争偶尔也很激烈。1989年在美国市场最大的2家竞争者分别为产卡式及可丢弃式市场的舒适（Schick），与只生产可丢弃式的BIC公司（参考表3）。舒适是吉列公司在美国最大的竞争者，是大制药厂华能一廉波特（Warner-Lambert）的一个部门。虽然在湿刮胡刀产业中，舒适长久以来遥遥落后于吉列公司之后，但是藉由本身的产品及来自适用于吉列刮胡刀的刀片，赚取稳定的利润。然而，舒适并非华能一廉波特的主力，与吉列刮胡刀与刀片的营运大不相同舒适的销售额为3亿美元，占公司总销售额的7%，是华能一廉波特最不赚钱的部门。从1980年代初期以来，舒适察觉到以销售额计算的市场占用率跌了
7、几个百分点。1988年，舒适的卡式刮胡刀占全美国总销售额的9%，可丢弃式4%，其他刀片3%。舒适希望藉由投资新产品来扭转跌势。舒适于1988推出Slim Twin可丢弃式刮胡刀，而且计划于1989年推出Slim Twin卡式刮胡刀。舒适将于1989年花费1千2百万美元的广告费用在这些产品上。BIC公司是一家股票上市的公司，由法商Societe Bic S. A.部分持有，生产很多种低成本、可丢弃式、塑胶制的产品，如原子笔、打火机、可丢弃式刮胡刀等等。BIC在大部分所进入的产业中，往往成为市场的领导者：原子笔与打火机的市场占用率超过60%，分别比吉列的Papermate牌的原子笔及Cricket
8、牌的打火机卖得好。BIC在可丢弃式市场的占有率，以数量计为45%，以金额计为22%，使得BIC在全美湿刮胡刀市场的销售额占用率已增加至9%。BIC的刮胡刀部门是很赚钱的部门，1988年的销售额为5千1百90万美元，税前盈余为1千5百50万美元，而且BIC的管理阶层认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持续增加。BIC计划增加刮胡刀部门在美国的广告支出，从1988年的4百万美元增加到1989年的7百万美元。吉列公司金康吉列（King Camp Gillette）出生于1855年，早年是位社会改革者兼业余发明家。身为一位社会评论者，他于1894至1910年问出版了数本批评资本主义及竞争的书，并且提出：
9、“放弃竞争，则不公正、贫穷及犯罪将不存在，让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落。”在这段期间，他获得一些专利，其中包括附可丢弃刀片的安全刮胡刀。朋友建议他应该在市场上贩卖他的发明，于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作。1901年，他在麻州波士顿创立美国安全刮胡刀公司（后来改名为吉列安全刮胡刀公司）。虽然吉列在第一年只卖出51把刮胡刀和163片刀片，但是他发现男人愿意花5万美元买吉利的新刮胡刀。由于刀片很便宜，变钝了就丢掉，男人可以不必花25毛美元上理发店，而能在家中刮胡子，且不用为磨刀片大费周章。随著在家刮胡子变得越来越便宜越简单，社交习惯变成鼓励每天刮胡子。因为这些改变，使得吉列公司生意兴
10、隆。1917年，吉列公司卖出1百万把以上的刮胡刀及1亿2千万片刀片。1917年下半年，美国政府向吉列公司购买4百万把刮胡刀给军人。当时，吉列公司的国内市场占有率已超过80%，从此奠定其领导的地位。1920及1930年代期间，吉列公司将重心放在扩大国内外的销售量。和公司其他的基本策略一样，进入国际市场的策略可追溯至金吉列。扩展国外市场始于1905年在伦敦开设第一家国外办事处，一直到1930年代都很积极地扩展国外市场，当时吉列公司在巴格达、马尼拉及布宜诺爱利斯等地有44家分公司。国外市场的销售额几乎占总销售额的一半，为了供应国外市场及日益成长的美国市场，吉列公司在波士顿及英国建造新的工厂。1930
11、年代后半，吉列公司开始扩张其生产线，例如于1936年开始生产免用刷子的刮胡膏，1938年开始推出Kumpakt电动刮胡刀，这些产品卖得不尽理想，于是吉列公司的管理阶层开始扩展刮胡刀以外的产业，以减低公司对刀片的依赖。1948年，吉列公司购入生产女性居家永久装备（home permanent kits）的Toni公司。1955年，购买生产原子笔的Papermate 公司以进入办公室用品市场，然后又于1967年购买生产小型电气用品的西德Braun公司。1972年，Vincent Ziegler总裁说过：“我们不再只是生产刮胡刀。”（Were no longer just the razor bla
12、de people）1970年代期间，吉列公司持续多角化经营：对石油及瓦斯做一连串的投资，以满足其对塑胶的需求；进入电子业，制造口袋型计算机及数字表；甚至成立子公司生产专利药品。但是并非每种产口都很成功，吉列很快地放弃生产数字表，及放弃在1960年代后半购入的假发事业。1980年代中期，吉列有五大事业部：刮胡刀与刀片、梳妆用品与化妆品、文具、Braun用品及Oral-B牙齿相关产品。于1970及1980年代期间，虽然刮胡刀片的销售额只占总销售额只占总销售额的3分之1，但是来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上（参考表4）。这样的表现认公司能达成其“持续有利润的成长”（sustain
13、ed profitable growth）的目标。1980年代中期，因为刮胡刀与刀片的利润衰退，吉列公司的股价疲软，有利润的成长的传统面临挑战。1986年，Revlon的Ronald Perelman总经理购买吉列公司的部份股票，并宣称他想购买吉列公司。Perelman认为多角化策略使得管理阶层对刮胡刀与刀片转移注意力，而且让宝贵的吉列品牌因与Liquid Paper及Right Guard除臭剂等非刮胡刀产业连结变得失色不少。吉列公司的管理阶层拒绝Perelman的开价，因为它是“对适时追求公司持续有利润的成长的策略性目标的威胁”，但是同意以5亿5千8百万美元买回Perelman的股票，Pe
14、relman获利3千4百万美元了结；吉列仍维持独立。1988年，纽约的一家Coniston Partners投资公司以代理权（proxy）的竞争挑战吉列公司的管理阶层。虽然没有成功，但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票的权利分配给所有的股东。购回权让Coniston Partners及其他的股东得以事先决定好的价格将股票卖回给吉列。吉列花了8亿5千7百万美元购回所有发行的股票。为了保持独立，吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效。有些经理人认为如Perelman所言，吉列公司应该要专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业。其他经理人却认为应该保留这些事业，但必须改造之。CEO Coleman Mockle
15、r相信不同事业的综效，视产品创新为成长与利润的重要关键因素。他知道感应刮胡刀即将准备上市，并且在1988年的年报上发表这个产品：“我们将推出一个创新的刮胡刀系统，它的优越表现将大幅提升消费者的满意程度”（We will introduce an innovative shaving system whose superior performance represents a significant advance in consumer satisfaction）。吉列在感应上市前，为了改善盈余，作了很多变革。Mockler认为全球性行销是未来的趋势，所以将公司改成产品别而非地理别的组织。首先
16、，他将吉列北美与吉列国际欧洲事业部结合成吉列欧美事业部。他也作了些管理上的变革，其中包括将John Symons升任为吉列北大西洋刮刀片与刮胡刀集团的head. John Symons是英国人，从1983年起经营欧洲事业部，在提高利润方面有很好的表现。Mockler也裁撤很多不相关的事业，减少8%的员工。以每位员工的销售额所衡量的生产力，1988年比1985年提高了大约60%。但是吉列公司从购回股票之后。负债变得很多：1988年年底时，大约有17亿美元的长期负责，股东权益为负数（参考表5）。预估1990年时需要3亿以上的现金支付利息。吉列推出湿刮胡刀因为刮胡刀片是在很严格的监管下大量生产出来的，所以是浴室用品中拥有最高科技的产品。这些要求为技术进步创造一连串的机会，吉列藉由在湿刮刀技术上作重大的创新，将技术进步资本化（参考表6）。吉列公司的产品创新在1970年代达到颠峰，从此，刮胡刀技术的进步变成在化学方面的创新，而非机械方面的创新，其中包括新的合金刀片，及能刮得更顺畅的润滑片（
