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1、人力资源管理考试复习提纲 一、 应掌握的 基本概念： 1、 人力资源 ： 人 所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被 组织所利用 的体力和 脑力 的 总和 。 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。 这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以大到一个国家或地区，也可以小到一个 企业或单位。 2、 人力资源管理 ： 企业 为了获取、 开发 、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源， 通过 运用科学、 系统 的技术和方法进行各种相关的计划、 组织 、 领导 和控制活动， 以 实现企业的既定目标。
2、 3、 人力资源规划 ： 也叫 人力资源计划， 是 指 在企业发展战略和经营规划的指导下 进行人员的供需平衡， 以 满足企业在不同发展时期对人员的需求， 为 企业的发展提供 符合质量和数量要求 的人力资源保证。 简单 来说， 就是（ 1） 对 企业 在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测 ， （ 2） 并根据 预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 4、 人员招聘 ： 在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴 趣并且前来应聘这些职位。 5、 工作分析 ： 职位 分析， 指
3、 了解组织内的一种职位并把与这种职位有关的信息描述出来， 从而 使其他人能了解这种职位的过程。 工作分析又称职位分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。 6w1h-某一 职位是做什么的 -职位上 的工作活动； 什么 样的人来做 -从 事职业的人的资格 6、 人才测评中心 ： 一种 测评人才的活动、 方法 、 形式 、 技术 和程序。 它 可以由企业 人力资源管理部门采用， 也 可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。 这种 活动由一系列按
4、照待测评 维度 的特点和要求而精心设计的测试、 操演 和 练习 组成，目的在于诱发被测评 者 在选定的 待 测评方面表现出有关行为 而 提供评价。这些 活动 除 包括心理测试以及与常规 笔试 与面试形式相同的测评方法外， 主要 典型的活动是工作情景模拟测试， 如 公文处理模拟测试、 无领导 小组 讨论 、 企业 决策模拟竞赛 。评估能力、 素质 、 价值观 、追求 7、 职业生涯管理 职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和 修正的一个综合性的 过程，是组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。 8、 职业生涯规划 职业生涯规划是指企业
5、与员工共同制定、对决定员工职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等 进行分析，把员工个人发展与组织发展相结合，制定有关对员工个人一生中在事业发展上的战略设 想和计划安排。 9、 目标管理法 目标管理 (MBO)主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期 内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上 级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系。 10、 德尔菲法 ： 是人力资源需求预测的一种主观团体预测方法。 有 步骤地使用专家的意见去解决问题。 首先 ， 企业 必须设定预测的问题， 并 将之细分为不同的 组成部分 。 再
6、从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后 通过中间人整合所有参与专家意见。 中间人 将背景资料和问题， 以问卷 形式个别传递给参与的专家， 再 将专家所做出的预测整理后， 分别 传递给参与的专家， 让他们 重复进行预测， 如此 反复 数次 ，直至 专家意见渐趋一致 而 得出结论。 故意将 专家分开以扩大预测的幅度。 德尔菲法 (Delphi Method) P64依据系统的程序，采用匿名发表意 见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 1、组成
7、专家小组：所需知识范围确定专家，一般不超过 15人。 2、向专家提出预测问题及有关要求，并附上相关背景材料，请专家做书面答复。 3、各个专家提出自己的预测意见，并说明预测依据。 4、将各位专家的意见汇总并反馈，让专家比较分析后修改自己的意见。 5、收集专家的修改意见并汇总、再次反馈给各位专家，以便再次修改。 6、重复 收集意见和反馈，直到专家们不再改变自己的意见为止。然后对专家的意见进行综合处理。 11、 绩效反馈 绩效沟通与反馈； 绩效管理是一个循环的系统，分为四个步骤，即绩效计划、绩效追踪与管理、绩效考核、绩效反馈 面谈。绩效管理过程并不是到绩效评价中打出一个分数就结束了，主管人员还需要与
8、下属进行一次 面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己待改 进的地方。 12、 平衡记分卡 平衡计分卡的基本思想： 平衡积分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱 动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 -绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。平衡 记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系 在一起；而“驱动关系”一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵 义，另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。 平
9、衡计分卡的特点： （ 1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 （ 2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 （ 3）注重团队合作，防止企业管理机能失调 （ 4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 （ 5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 13、 薪酬的概念 经济市场在本质上是一种交换经济。在为一个组织或雇主工作的时候，劳动者之所以愿意付出自己 的劳动（包括时间、技能等），是因为他们期望自己能够获得与个人劳动价值相符的回报。通常情况 下，我们将一个员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。 薪酬则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，
10、简单地说，它就相当于报酬体系 中的货币报酬部分。 14、 宽带薪酬 宽带薪酬或薪酬宽带实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的 垂直型薪酬结构的一种改进和替代。美国薪酬管理学会的定义是，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬 等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动 范围。 宽带薪酬是与现代一愕组织结构扁平化和以能力、绩效导向管理模式相适应的一种新型薪酬结构设 计方式。宽带薪酬打破了传统薪酬结构重视和强化的岗位等级制度，而突出员工的工作能力和绩效。 但是，绩效测量的困难、管理成本的上升、晋升激励功能的弱化等因素 使宽带薪酬并非能适
11、应所有 企业解决薪酬管理问题。 特点 ： （ 1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格等级观念，使得员工不用过多地考虑是处于什么样的职位，而着重考虑在公司中是处于什么样的角色，即对公司贡献的大小，让职位概念逐渐淡化 （ 2）宽带薪酬的实质在于：绩效是衡量薪酬的最终 标准和尺度 （ 3）企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳人到现在的同一薪酬宽带中，这样，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小 （ 4）薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准，结合企业承受条件来确立，薪酬设计流程更加科学合理。 （ 5）每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪
12、酬决策上拥有对下属薪酬定位更多的权利和责任，他可以将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来对一员工采取更加灵活的激励措施，不像在传统薪酬体制下，其加薪主要是通过晋升来实现。 宽带薪酬模 式实施的难点 （ 1）企业实施宽带薪酬时 必须考虑的基本问题： 最根本的一点是看其是否有利于企业战略目标的实施 ，其次，企业的组织结构是否适合宽带实施，再次，在操作技术层面上，企业是否具备相应的条件 ，最后，原有薪酬制度与新的宽带薪酬制度是否能对接也是必须考虑的问题 （ 2）宽带薪酬实施过程中的难点 由于绩效薪酬制度本身难以弥补的缺陷，导致宽带薪酬制度的实施及激励效应的发挥产生困难。 宽带薪酬设计程序与其实施结果使
13、宽带薪酬结构管理模式成本上升 宽带结构中晋升机会的缺少导致相应薪酬激励功能弱化。 15、 人员甄选 通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特 点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填 补者。 16、 培训与开发 培训 就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、 技能 、 价值 观念、 行为 规范的过程。是一种短期目标的行为， 目的 是使员工掌握目前所需要的知识和技能 开发 是 增加 和提供员工的知识和能力， 以 满足企业目前和将来的工作 需求 。一种具有长期 目标 的行为，目的 是使员工掌握将来所
14、需要的知识和技能， 以 应对将来工作所提出的要求。 培训开发 是 指企业通过各种方式使员工具备 完成现在或者将来工作所需要的知识、 技能并 改变他们的工作态度 ，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩， 并 最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动 二、 能够运用学过的相关知识解答简单的问题： 1、 人力资源管理的定义及其重要性 企业 为了获取、 开发 、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源， 通过 运用科学、 系统 的技术和方法进行各种相关的计划、 组织 、 领导 和控制活动， 以 实现企业的既定目标。 重要性 ： 2、 人 力资源管理的主要职能及相互关系； 3、 人
15、力资源管理的主要内容和目标 主要内容 （七项基本职能） ： （ 1） 人力资源规划 （ 2） 工作 分析 （ 3） 招聘录用 （ 4） 绩效 管理 （ 5） 薪酬 管理 （ 6） 培训开发 （ 7） 员工关系 管理 基本职能的关系： 人力资源的各项基本技能相互联系、 相互 影响， 共同 形成一个有机系统。 （ 1） 工作分析和岗位评价是基础： 相当于 一个平台， 其他 各项职能的实施基本上都是以此为基础。供给； 需求 ； 绩效 ； 薪酬 ； 培训 （ 2） 绩效 管理是整个系统的核心。供给；计划 招聘 ；录用甄选 （ 3） 其他各项职能关系密切。 人力资源 管理的其他各项职能之间同样存在密切
16、关系 。培训 -甄选 ； 员工 关系管理 -培训 开发、 薪酬 管理 目标： 最终 目标： 要 有助于实现企业的整体目标， 人力资源 管理 只是 企业管理的一个组成部分，它从属于整个企业管理的。 具体 目标： （ 1） 保证价值源泉中人力资源的数量和质量 （ 价值源泉 -源头和 基础： 人力资源 规划、 招聘 、 录用 ） （ 2） 为 价值创造营建良好的人力资源环境 （ 价值 创造 -关键 ： 工作分析、 员工 调配、 培训 开发、员工 激励） （ 3） 保证 员工价值评价的准确有效 （绩效管理） （ 4） 实现 员工价值分配的公平合理 （薪酬管理） 4、 如何 建立战略导向的人力资源管理系统 要求规划 主体 在组织
