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1、怎样管理高潜力人才人才之争丝毫没有偃旗息鼓的迹象，哪怕是在增长略显疲软的领域，人才争夺也相当激烈。根据我们开展的一项全球调查，在北美和亚洲只有 15%的公司表示，在各个关键职位上，它们拥有足够数量的合格接班人。欧洲的情况稍好一些，不过即便如此，也只有不到 30%的欧洲公司对后备人才的质量和数量充满信心。此外，在有些地区，如新兴市场，许多公司都把重点放在增长战略上。在这些地区，富有经验的管理者尤为缺乏，而且这种情况在今后 20 年内可能仍将持续。对此，大家普遍采取的一种战略，是制订“高潜力人才” 计划。所谓 “高潜力人才”，就是指公司认为可能成为未来领导者的人。这种战略显然对双方都有好处：有发展
2、潜力的管理者会青睐那些能提供一流发展机会的公司；而完善的人才储备体系能够有效帮助公司挑选出最好的高层领导人。不过，这些计划执行起来并不简单。选拔标准往往很模糊，让人困惑。对于哪些人入选、哪些人落选，员工们常常不明就里。公司领导者需要权衡利弊：一方面，人才计划让表现杰出的员工获得发展的机会；另一方面，领导者会因为此类计划而暂时忽视企业的当前需求。这些计划还可能打击那些表现稳定但未被列为高潜力人才的员工的士气。这中间就包括绝大多数的管理者，也就是保证公司正常运作的中坚力量。有时候，获选的少数人并没有继续留在公司，或没有达到公司的期望。而更常见的情况，是这些计划没能持续下去，不仅公司不清楚计划是否取
3、得成功，员工当中也是一片讥讽。当然，也有例外。通用电气（GE） 、联合利华（Unilever ） 、百事（PepsiCo ） 、壳牌（Shell）等公司素来以高度关注人才管理而著称。不过这类公司可遇不可求。据我们所知，还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。为了填补这一空白，2007 年我们与高管猎头公司亿康先达国际（Egon ZehnderInternational）联合开展了一个研究项目，对公司如何评估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。我们还采访了 70 家拥有高潜力人才计划的公司的高管。这些公司规模各异，遍及全球各地。在这次研究中，我们发现了一系列先进的实践。有些实践
4、来自意想不到的地方。例如，有一家阿根廷钢管制造商，它所在地区和行业动荡不定，但依然成长为国际领先企业；还有一家全球化的土耳其银行。有些则涉及很大的范围。例如，在一家医药设备制造公司，管理高层直接参与培养 600 位最具发展潜力的领导者。尽管许多公司都制订了高潜力人才计划，但这依然是一个变化不定的新领域，因此这些实践尚待时间的检验。不过，它们还是能够为希望加强人才储备的公司提供有价值的想法，能够激发更多的灵感。我们在研究中有一个重要发现：要有效管理下一代领导者，需要包括三类活动。首先是确定战略重点，这决定了公司培养高潜力领导者的方式。其次是认真选拔高潜力人选，并向组织内其他人通报人选名单。这一步
5、可能很棘手。第三是管理人才，也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。制订成功的高潜力人才计划并不存在什么模板。就像不能照搬其他公司的人员管理流程一样，你也不能认为在其他公司行之有效的高潜力人才计划同样适用于你的公司。公司的战略和文化决定了哪种人才计划最为有效。例如，如果你的战略是通过并购在新兴市场实现大力扩张，那么，你需要的高潜力人才计划肯定不同于希望通过改善运营和生产力取得低成本领先地位的公司。我们将从战略、选拔和管理这三个层面对有效高潜力人才计划进行探讨。不过首先，我们来看一个定义。何谓“潜力” ？我们有点惊讶地发现，许多公司在推出高潜力人才计划之前，竟然没有给“潜力” 下一个明确的定义。我
6、们采用下面这个简单的定义：潜力是指某个人能在未来担当重任，也就是说，他有能力成长，并担负起更大规模、更大范围的责任。 “更大规模 ”是指工作仍在同一个领域，但掌管的预算或人员更多了； “更大范围”是指工作活动的多样性和复杂性大大增加。就拿某个向来能实现预算的销售副总裁来说吧。你认定她也能担负起市场营销的职责吗？她能领导一个跨部门项目将企业从以产品为中心转型为以客户为中心吗？她要成为高潜力人才，并不需要明天就得准备好担负起这些责任。但是，如果你打算花大力气对她进行培养，你当然希望自己的投入会获得回报。因此，在把她列为有发展潜力的领导者之前，你会寻找一些迹象，表明她有能力在工作中快速学习，确实有兴
7、趣拓展自己的工作范围（她是否总想参加一些会议，以便学习与自己工作没有直接相关的新知识？） ，以及愿意在短时间内承担额外的工作。她可能非常聪明，也深受器重，但仍可能不是一个合格的高潜力人才。亿康先达建立了一个评估高管潜力的基本模型，副栏“高管潜力的基本要素” 就介绍了这一模型。它包含五大要素，从非常难以改变（动机）到非常容易传授（技能） ，在副栏中分别用五个同心环来表示。最核心的一环是人的动机，它预示了一个人长期一贯的行为模式。一个人的动机往往很稳定，通常是无意识的，并且与他喜欢和令他振奋或积极投入的事物息息相关。看到别人取得成功，他是否有满足感？他是否更热衷于组织的使命，而非个人回报？很早以前
8、在哈佛商学院进行的基础研究显示了“三大社会动机”的重要性成就、归属和影响力。影响力动机的一种形式，是渴望获得社会化影响力（socialized influence）为了谋求更大组织的利益而对其他人产生积极的影响它是预测高管潜力的一项指标。从某种程度上说，它是与生俱来的东西，或至少是早年社交互动的产物。不过，积极的工作经验和睿智的指导有助于人们培养更好的动机。第二环是我们称为“领导力资产 ”的一系列能力，它们预示了高管能发展多快、多远。领导力资产包括四项重要内容。高潜力人才具有洞察力，他能厘清大量的信息，发现并应用各种新的理念，从而改变过去的做法，或确定新的方向。他能有效运用感性和理性手段鼓励大
9、家积极投入，传达令人信服的愿景，并把每个人都凝聚在一起。他表现出决心，面对困难，坚持不懈地朝目标推进。最后，或许也是最重要的，高潜力人才会寻求新知，他不断寻找新的经验、理念和知识，征求反馈意见，并对自己的行为做出相应的调整。第三环是自我意识或身份。身份是指你如何看待工作中的自己。对于高潜力人才来说，也就是把自己设想为一名高管不仅是为了获得威望，也是因为你想实现建立团队的愿望，或推动事情的发生。例如，一个人可能会受到其他人成功的激励，但自己可能并没有管理整个企业的愿望。上述三环的特质很难学习也很难改变，却是高潜力人才必须具备的。余下的两环是技能和知识，它们是可以习得的。技能是指高管实际能够做到和
10、运用的能力，它们可以在工作中有效传授或学习。而为了很好地完成自己的工作，每个管理者都需要有一定的专业知识（比如关于某个市场、某项业务或某些做法的知识） ，在管理者被提拔到重要岗位之前，他们具备的这些知识都要经过检验，并最终加以运用。人才培养与公司战略协调一致许多公司只是照搬了其他公司的高潜力人才计划，它们这么做，就好像人才培养有一个现成的模板，不需要考虑组织的目标。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。 （如果你向员工传达的价值主张，是你要把他们培养成到哪儿都能成功的人才，这个目标很合理，但不一定有助于增强你的人才储备）世界上并不存在通用型的优秀管理者，我们对通用电气的
11、大批“毕业生” （他们后来成为了其他公司的 CEO）进行分析后得出了这一点。他们中有些人为新的组织创造了巨大的价值，而有些则带来了灾难性的后果。毫无疑问，他们所有人都经过了通用电气严格的培养，但只有当他们获得的培养与战略、组织和行业相匹配时，他们才可能在新公司大显身手。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。那些拥有最佳实践的组织会从公司战略出发，但同时会定期重新审视自己的战略重点，并更新人才储备库。具备这样的灵活性非常关键
12、。我们发现，对高潜力人才的类型或数量设定僵化目标，而不是采取动态方法的企业，往往容易自满，从这些计划中也得不到多大的好处。在将人才管理与公司战略相结合时，还需要注意一点：这不只是人力资源部门的事。如果管理高层不参与进来，那么人才管理注定会失败。让管理高层发自内心地投入到人才培养中来，这可能并不容易，但如果他们不从一开始就亲自参与其中，整个计划很容易走入歧途。认真选拔选拔后备人才可能非常棘手，但这是人才管理极为重要的一环，如果对人才做出错误的评估，可能会付出高昂的代价。这不仅是一种浪费（训练和培养不可能成为领导者的人） ，也会削弱员工的士气，以及整个人才计划的可信度。此外，错误的评估也意味着高潜
13、力人才会被排除在外。由于错误的原因而让一位潜在新星感到失望，由此造成的损失可能非常巨大。发现有潜力的人选 人才选拔通常可以由直接上司提名，或通过年度考核进行筛选。在我们研究的一家加勒比金融服务公司、一家意大利公用事业公司和一家塞浦路斯银行中，由管理者来确定高潜力员工。在有些公司，管理者可以推荐自己部门的人选，也可以提名其他部门的人选。而在其他一些公司，如我们研究的一家丹麦银行、一家欧洲航空公司和一家北欧网络服务供应商，员工可以自荐。不过，我们发现这种做法并不普遍，因为它具有一定的风险。一般来说，人们会高估自己的潜力。员工的自我评估可能有用，但也要看具体情况。用年度考核来进行初选，可能更为客观。
14、在我们研究的一家燃气管道公司，两年考核结果为优秀的员工有资格成为高潜力人才。在一家保险公司，年度考核明确要求将员工分为三类：一般、有潜力和高潜力。“一般”表示某人可以进行平级调动；“有潜力” 表示两年内可以提拔；“ 高潜力”则表示五年内可以连升两级。不过，只有年度考核还不够研究显示，多数高绩效者事实上并不是高潜力人才。因此，我们建议，在年度考核之外，还要对候选人进行主观评估如上司的推荐和其他意见。对候选人进行初选后，下一步就是对他们的潜力做出有效、可靠的评估。许多公司按惯例都会采用性格测试工具。这种做法在北美比较盛行，在亚洲和非洲则不那么普遍。我们并不推荐这种测试。尽管 20世纪 90 年代初
15、有研究证明，根据性格能够预测一个人的工作表现，但现在人们已经知道，性格测试的有效度很低。此外，如果让员工自己报告测试结果，你很难保证他们不会做手脚。因此，评估潜力的最佳工具是推荐信和行为面试。有些公司还使用心智测试，但只是为了给那些已通过其他手段选拔出来的人才制订个性化的培养计划。越来越多的大公司除了进行内部考核，还定期听取合格的外部合作伙伴的意见。外部评估能够减少偏见，并提供广泛的比较基准让公司能够将自己的人才与外部优秀人才进行比较。与评估方法同样重要的，是评估者。大多数人并不像自己想的那么善于评估他人。事实上，大多数管理者在预测员工未来成就上都并不怎么高明。好消息是这种能力并不是天生的：人
16、们可以学习如何做出准确评估。通过学习，合适的人使用合适的模型对别人进行潜力评估（预测某人在今后四五年内是否会获得提拔，会提拔一次还是两次，甚至更多） ，其准确度可达 85%。明智地进行沟通 许多组织试图“隐瞒” 存在高潜力人才这一类人，这其实是在自欺欺人。管理咨询公司 Anthony J. Fresinaand Associates 在 1987 年开展了一项研究，涉及 10 个行业的 225 家公司。研究发现，78%的公司没有告知员工他们已被选为高潜力人才，但在 90%的情况下员工对此心知肚明。不过，这项研究同时也表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。不过，这是一个很微妙的话题。如果你完全公开高潜力人才名单，你就得做好心理准备，因为落选者会感到失望，而没有达到期望的高潜力人才则会感到沮丧。我们坚信透明度很重要让大家知道他们是不是高潜力人才，如果不是，也要坦诚相告。不想公开名单，从某种程度上说，也是可以理解的，因为在许多公司这是一个新流程，而且公司哪怕在评估过往绩效上
