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1、以“市场链”为纽带的业务流程再造,中国企业案例研究,1,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,2,海尔集团概况,海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。 2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。 2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值
2、、高增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000万台，同比增长约20,3,海尔集团概况,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业； 英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七； 美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国家电（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平,4,海尔的发展,TQM（19841991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998） 以“市场链”为纽带的业务流
3、程再造（1999年开始,第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题,5,以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景,名牌战略（19841991） 多元化战略（19921998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世界500强,1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准： 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； 造就一个全球化的品牌； 要有一个基于网络系统的营销战略。 这
4、三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变,6,基本概念,指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。 它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新
5、思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善,以“市场链”为纽带的企业业务流程再造,7,组织结构变革,直线职能式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端,纵向一体化,海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，
6、这种结构就完全不适应了。 企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。 各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况,必须拆掉分散在事业部里效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务流程。但对于海
7、尔这样的大企业来说，BPR变革不能太快，不然就像是把疾驶中的卡车底盘拆掉；也不能太慢，否则传统流程的“炎症”就要蔓延扩散,8,组织结构变革,以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大,矩阵结构,过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责； 市场链最关键的是打破过去的职能管理、变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程； 海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾 在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要 总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的
8、管理,9,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,10,碉堡拆除”三部曲,拆分核心业务流程,原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。 这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司,经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承
9、担整个集团某一个业务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密衔接在一起,11,碉堡拆除结果,新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番,12,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程
10、变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,13,业务流程的市场链整合,SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系 物流 资金流 支持流程与核心流程的整合 人力资源开发中心 技术中心 外部市场资源与内部流程的整合,SST市场链 索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬； 索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合关系，如不能履约就要被索赔； 跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来,14,SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例,15,海尔物流变革,改革前,分别采用第三方物流 没有物流信息系统平
11、台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约,16,海尔物流变革,从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用，而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点,刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是
12、全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高,17,SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例,18,SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例,19,SST项目合同书（举例,整个集团共签定22类合同，总共6020个合同,20,21,22,2.支持流程与核心流程的整合,支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后
13、职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬,23,支持流程与核心流程的整合（举例,24,支持流程与核心流程的整合（举例,25,整合前的研发部门与产品事业部经济关系,新产品开发组,产品事业部,产品投产,产量,支付酬劳,设计新产品,整合前的研发部门与产品事业部经济关系,26,整合后的研发部门与产品事业部经济关系,新产品开发组,产品事业部,设计新产品,产品推上市场,市场效果,销量,毛利率,质量损失,社会返修,商流,资金流,资金流,售后,事业部受益,支付酬劳,确认,确认,确认,确认,研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美
14、”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8-10月的时间，整合后只需23月时间，能更快地满足市场的需求,闸口部门,27,3.外部市场资源与内部流程的整合,纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。 海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。 物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络； 商流与销售渠道的
15、“市场链”整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”的与市场零距离营销模式,28,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,29,海尔变革前的组织结构图,海尔集团,财务中心,人力中心,营销中心,技术中心,法律中心,规划中心,文化中心,保卫中心,信息产品本部,冰柜电热本部,洗衣机本部,国际商社,空调电子本部,技术装备本部,冰箱电工本部,三菱重工海尔,企划处,武汉海尔,空调实业部,超事业部,电热事业部,资财处,销售公司,财务处,劳人保,法律办,科研所,质管处,设备处,检验处,30,组织结构变革1把“金字塔式”直线结构转变成矩阵
16、式结构的项目流程,变革内容,仍然是保留了所有的事业部，和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程。但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为政，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。 集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组。项目小组有权力面向市场和用户，组织生产定单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来管理,31,组织结构变革1矩阵式结构的项目流程变为超事业部管理结构,变革内容,通过BPR把各事业部核心业务流程的管理权力“分解”出来，完成了集团对物流、商流、资金流、进出口业务等核心流程的集中统一管理。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。 管理“肢解”后，彼此靠“市场链”衔接。它们之间没有行政职能和管理职能，这些已经被“肢解掉”，取而代之的是服务职能。 整个集团的管理就简化为对核心流程、支持流程、产品
