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1、1. 努力做好整理整顿整理和整顿这两个词对于日本人来说再熟悉不过了。可能有很多人从小就一直被教导这么去做。前几天，我去孩子就读的小学时，看到黑板上写着“整理、整顿”。似乎可以这样认为：当今这个词已经渗透到日本的各个阶层。 但是，这一非常熟悉的事情，当作为个工厂改善工作的一环而进行时，却做得并不怎么好。年幼时我们都有这样的经历：妈妈告诉我们“去玩之前先把桌子上的东西整理好！”我们却不管三七二十一，一股脑儿地把所有的东西塞到抽屉里完事儿。许多人对整理整顿的认识只停留在这一认识程度上。 然而，我们将要解释的工厂里的整理整顿却是与此完全不同的。只是我们碰巧使用了同样的词，但可以断定，这两个词的内涵完全
2、是另外的专业技术用语。“我们再怎么努力做好5S活动，成本也降不下来。”“在整理整顿上下了功夫，但工厂还是乱七八糟的。”如果我们整理了专业的与普通的整理整顿之间的差异，就不会发生诸如此类的事情了。为此，在第1章里，提出工厂改善工作的重中之重是5S活动即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的个领域，让我们一起来学习5S活动的具体推行方法吧！2所谓的整理什么是需要的东西？什么是不需要的东西？你能清楚地回答出来吗？ 整理活动的定义：把必需品与非必需品明确地区分开，然后再把非必需品移走。这个定义中的“必需品”到底是指哪些东西呢？在会议里，大家听取了这方面的说明并一致点头表示赞同；但到了现场，当开始逐一进行确
3、认时，却发现了分歧。有的人说这是必需品，而有的人说这是非必需品。5S活动简直无法进行下去了。结果，在工厂里扔掉的只是一些谁都清楚的垃圾。为了搞好这一活动，就需要制定一个浅显易懂的规则。为此，在进行“整理活动”时，我们就必须给“必需品”下一个定义。我的定义是：“必需品”就是在今后的一个月之内会使用到的物品。 这样就变得简单了。据此，不符合此定义的东西都将会被作为生产上的非必需品而从现场移走。但是，这样一说，就会有人开始不高兴了，“仅仅一个月不使用就算作废品而处理掉？是是什么道理!”并非什么东西都要扔掉，我们只是为了实现物品分类的第一步，即只把马上会使用到的东西留在生产现场。移走的非必需品会用其他
4、的方法进行处理，这一点不需要担心。总之，这一定义只是为了在进行整理活动的过程中使大家依照同一规则，并保持行一致。3.红标签战术（1）工厂里到处都是红标签。来感觉一下这种视觉效果吧。“原来一个月之内使用不到的东西都要作为非必需品？”领会意思之后立即让下属进行调查。下属迅速地展开了调查，一个星期之后就提交了近百页的由电脑处理的结果。干得非常漂亮，但是行不通！依然无法运作。 这时，我通常实行红标签战术。这个做起来其实很简单，即总经理以下的相关人员每人持B5大小红色纸100张，把它们牢牢贴在一个月内使用不到的非必需品之上。31天内用不到的，既是第32天会使用到的也要贴。多余生产的半成品、成品、多余购进
5、的零部件、模具、工具和空地等等也都要贴上。甚至对于不清楚会不会使用的物品也要以“拿不准的也要贴”的态度来果断地贴上。一开始对这种做法不适应的人怎么也找不出该贴的物品来，但在仔细寻找的过程中，就会发现该贴标签的物品了。然后，会喊着“找到啦，找到啦!”便开始行动起来，结果工厂完全成为了红标签的世界。 上司会想，资金怎么会投入到这些产品上呢？职工就会感到好不容易忙碌了半天却生产了这么多用不着的东西。全体人员都能清楚地看到生产了多少没有用的产品，这种行为所产生的影响犹如上述电脑得出近百页的处理结果的1000倍。大家就会开始有所感悟，从而触发每个人聪明才智的发挥。红标签是我们眼睛所能够看到的整理活动。4
6、.红色标签战术（2）贴上了红色标签物品的处理方法、摆放方法，要一目了然。接着让我们来考虑以下如何逐一去处理贴上红色标签的物品。首先，属于垃圾类的物品要立即废弃扔掉。其次，虽然不是垃圾但今后绝不会用到的物品。比如说，很久以前生产的零部件或则是完全生锈已经无法再使用的物品，这些也要立即废弃扔掉。但是，因为涉及到资金价值评估的问题，所以，能够当场决定扔掉产品的人必须在现场负责处理。另外，在一个月之内不会使用，但以后会使用到的物品，比如说“为什么有这么多呀？”之类的多得让人不由得想发火的工具类。这些要规定责任部门来总体管理。要制定一种制度，以后再需要时，不必再买就可以直接领取使用。 对于多余生产的半成
7、品或则是多余购进的零部件问题也要引起注意，原因往往在于公司的计划安排。要把多余生产的半成品全部汇集到生产该零部件的最后一道工序。不管有没有场所与责任，每个半成品都要摆放好。多余购进的零部件要全部存放在仓库里，而且要摆放得让人一目了然。这样以一来，如果在什么地方出了问题，一看就会明白。5.通过整理可看出“因计划不当而造成的浪费”通过自己的观察，你能够马上指出现场潜藏的问题吗？ 在前面提到的有关多余购进的、在一个月之内不会使用的零部件，要全部搬到仓库中去。但并不是把这些东西放下就算完事，而是要按照类别集中放在一个地方。总经理以下的全体人员看到这些零部件之后就要思考一下：为什么会成为这个样子呢？是通
8、过什么信息来决定购买零部件及其数量的呢？采购指导的时间是否过长？生产车间同采购、生管等部门的沟通是否充分？ 也许有各种各样的借口和理由吧！但是眼前这些庞大的、堆积如山的零部件就是使相应的资金无法有效利用的证据。过去的暂且不论，今后若不考虑如何去改善，就不会解决这一问题，因为这表示个哦公司的生产部门与采购部门之间在筹划上存在问题。生管并不是仅仅制定计划而已，还要考虑其结果，同时对作业流程是否正确也负有责任。该公司内部的生管与车间部门之间存在沟通上的问题，并且在生产方法上也有问题，对生产计划的变更缺少灵活性。在没有用完半成品之前，应当指示不要制定该工程的生产计划。要随时发现问题存在的根源，并当场宣
9、布进行改善。 另外应该注意的是：只进行一次整理活动也会使公司内部存在的某些大问题浮出水面。不可把整理活动委托给部下后就放任不管，总经理以下的全体职工都要认真致力于这一活动，各司其职，逐渐积累现场管理经验，这一点非常重要的。6通过整理认识公司的不足不知道问题的所在就是大问题 通过实行红标签战术，我们就会了解到作业现场中有多少无用的物品。由此能够发现问题的多少，并决定了公司今后的发展前途是会变得强大起来，还是会继续在困境中针扎？ 为什么毫不在意如此多的无用的物品而对其放置不管呢？这是因为我们缺乏一种规范化的管理程序即公司里每个人都应该熟知作业标准，一旦出现不符合标准的事情，就应马上做出提示。 为什
10、么买了这么多的无用的物品？为什么生产了这么多非必需的半成品？这是因为在这家公司的生产方法或信息管理方面存在着问题。 最后一个问题，为什么过去一直没有发现这样的问题？这是一个最重要的疑问。答案是“因为我们缺少探究没有浪费地去制造东西的理念。”第二次世界大战之后，日本付出了很大的心血，终于使其制造业的技术水平达到了世界一流的程度。然后，泡沫经济崩溃后，企业高层领导者的注意力开始从作业现场转移，这种倾向又在作业现场蔓延开来，并在不知不觉中变得懈怠起来、 发现问题是提高的第一步。不深入地研究如何制造产品，就不可能切实地提高制造业的整体实力。让我们相信这一点，开始行动吧！7.所谓的整顿只做一次整理就自满
11、了这是不行的。需要我们做的还有很多呢！ 从给必需品与非必需品下定义开始，并经过开展红标签战术这样的集体活动，我们已经实现了只把必需品放在作业现场的目标。但是，就这样开始生产的话，工厂很快就会返回到以前的状态。而处于5S活动中第二位的“整顿”就是防止此类事件发生的有效措施，也是进一步确保整理效果的有效途径。 整理活动的定义：将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放。 彻底地贯彻执行整顿的方针，就是要做到通过观察，对工厂的全部职能能够一目了然。在工厂里做管理指导会碰到各种各样的事情，只要有一个零件没有放进去就会导致整个生产线的停止。我问：“出什么事了？”对方通常会回到：“平常是么有这种情况
12、的，碰巧今天负责人休息，所以。”这样的事情经常会发生，这是绝对不行的。工厂的流程必须变得更加简单些，以使每个人都能轻松掌握。但遗憾的是，没有改善功能的“特效药”。我们首先应该做的是整理，使作业的现场变得井然有序。然后开始整顿活动，由使用的便利性来决定剩余必需品的放置场所。全体职工一边加深理解程度，一边循序渐进地开展整理活动，这才是快捷而有效的好办法。8决定放置场所确定了的事情却不去遵守是不行的。规定放置场所是作业现场的一条严格规则 如果以一个月的时间为标准去区分必需品与非必需品，并开展红标签战术活动，工厂就会变得井然有序。以前，货架上的东西摆得满满的，甚至放不下，没办法只好直接放在地上。但是经
13、过这一活动后，货物不仅放到了货架上，而且还能腾出很大的空间。 以前人们都认为：“实在是东西太多了，这不是解决不解决放置场所的问题。”因而就放弃了。但是现在，非必需品得到了清除，工厂变得井然有序起来，这给我们带来了很大的方便。那么，由此工厂的大变革也就开始了，我们就要开始决定物品的放置场所。 说到放置场所，并不是只要决定了就可以进行管理了，同时还要决定货物的数量（量最大和最小量），这实际上是简单的事情。如果是货架，只需要决定其放置物品的空间大小，并写下其名次就行了。然而，看是简单的程序，时间上在工厂里制定了一条十分严厉的规则。因为一旦物品被定好了放置场所，就不能再放到其他地方。另外，如果我们对待
14、购买物品和生产产品还像以前那样随意的话，这项规则就不能遵守。为了认真地遵守这项规则，需要我们马上着手对生产、购买系统进行改进。9创造容易放置物品的环境在作业现场堆满非必需品的最大原因是什么？整顿，其定义为“将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放”。这里的“合理放置”有两层意思，一是“便于作业人员使用”；另一层是“创建物品合理放置环境的生产体制”。下面，让我们来考虑以下创建物品合理放置环境的方法。 如果作业现场杂乱无章，会让人看了感觉心里不舒服。其最大的原因在于我们生产的产品已远远超过了原有的需要，却将其不断地输送到下一道工序上去。 在生产现场，经常会出现问题。如买方购买计划的变更、机
15、器设备的故障、产品质量问题等等。还要出勤率的变化，如果一一列举，会举出一大堆问题。在这样的环境中，即使下一道工序出现问题来了，我们也不会注意，而是继续根据下达的生产计划进行生产，并输送给下一道工序。其结果，由于下道工序不能马上得到处理，而使物品越积越多。 因此，防止此类事件发生的物品放置方法变得尤为重要。最基本的是，本工序生产的物品要放在自己的放置场所，而不应该归结到下一道工序上去。然后，由下道工序的人员来领取。也就是说：我们要设置物品放置的场所，以便下道 的人员来领取。10.下道工序的领取方式在生产车间，要进行自我调节。用下道工序的领取方式来进行微调节 要如同汽车的最后组装工序一样，依靠传送带来连接全部的工序。只要物品以一定的速度流动，中间过程就不会堆积非必需品。但是，当各道工序分离开，而且用冲压机生产成批的物品时，这样就行不通了。于是，我们就采用前面所讲到的下道工序领取的生产方式。 为了实行下道工序的领取方式，一般来讲，要在前一道工序的最后面设置物品的放置场所。然后，在那里要标示出来可以放置各种物品的最大量，让人看后一目了然。同时还要做出最小量的标识，即一旦低于此量，则有可能赶不上生产进度，也会满足不了下道工序的领取量。还有，能够随时做出接下来该生产物品的判断。 即使电脑已经给我们做出了基本的生产计划，但是如果我们一味教条地依照其执行的话，也无法应对前面所提到的频发性的
