《罗宾斯_管理学_第九版_【精美排版】【】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗宾斯_管理学_第九版_【精美排版】【】（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 第一章 管理与组织导论 1 一、管理及其具体含义 1 二、管理的职能 1 管理角色（ 简述） 三、管理角色（ 09 简述） 1 管理技能与管理层次之间的关系（ 名词解释） 四、管理技能与管理层次之间的关系（ 06 名词解释） 1 五、管理者工作的变化 2 组织的特征（ 简述） 六、组织的特征（ 06 简述） 2 七、职责和职权 2 八、管理和领导的联系与区别 2 第二章 管理理论 3 一、管理理论 3 二、科学管理理论 3 三、一般行政管理理论 3 四、定量方法理论 3 五、组织行为理论 3 六、系统论 3 七、权变理论 4 八、管理理论当前的问题 4 第三章 组织文化环境 4 管理万能论，
2、 一、管理万能论，管理象征论 4 组织文化及如何评价一个组织的文化（ 简述） 二、组织文化及如何评价一个组织的文化（ 08 简述） 4 三、组织文化对管理实践的影响 5 环境对管理者的影响（ 判断分析） 四、环境对管理者的影响（ 05 判断分析） 5 五、管理与组织环境的关系 5 利益相关者及其如何管理利益相关者关系（ 名词解释， 论述） 六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（ 05 名词解释， 06 论述） 5 第五章 社会责任与管理道德 6 社会义务和社会响应（ 名词解释） 一、社会义务和社会响应（ 05 名词解释） 6 社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（ 论述） 二、
3、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（ 08 论述） 6 管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式 的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（ 简答） 三、管理的绿色化及组织走向 绿色化的主要方式（ 07 简答） 7 共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（ ， 简述） 四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（ 05， 09 简述） 7 五、影响管理道德的因素 7 第六章 制定决策 7 决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（ 简述） 一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（ 08 简述） 7 决策制定的过程（ 简述、判断分析） 二、决策制定的过程（
4、 05 简述、判断分析） 8 决策风格（ 简述） 三、决策风格（ 06 简述） 8 如何制定合理的决策（ 论述， 简述） 四、如何制定合理的决策（ 05 论述， 09 简述） 9 第七章 计划的基础 9 计划（ 分析判断，名词解释， 案例分析） 一、计划（ 05 分析判断，名词解释， 08 案例分析）9 区别传统的目标设立与目标管理（ 简答） 二、区别传统的目标设立与目标管理（ 07 简答） 10 第八章 战略管理 11 一、战略管理 11 管理者如何选择企业战略（ 论述， ， 案例） 二、管理者如何选择企业战略（ 05 论述， 07， 08 案例） 11 三、公司业务组合分 析中的 BCG
5、矩阵法 12 业务层战略的特点、实现途径和适用条件（ 案例分析） 四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（ 05,07 案例分析） 12 五、波特五力（ 05 案例分析） 13 波特五力（ 案例分析） 核心竞争力（ 案例分析） 六、核心竞争力（ 05,07 案例分析） 13 公司战略、 七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 14 第十章 组织结构与设计 14 一、组织结构 14 影响组织集权和分权的因素（ 简答， 论述） 二、影响组织集权和分权的因素（ 07 简答， 09 论述） 14 机械式组织和有机式组织的异同 15 三、机械式组织和有机式组织的异同 指挥链（ 名词解释） 四、指挥
6、链（ 06 名词解释） 15 传统的组织设计（ 简述） 五、传统的组织设计（ 05 简述） 15 现代的组织设计（ 简答） 六、现代的组织设计（ 07 简答） 15 项目型结构和矩阵型结构的异同 16 七、项目型结构和矩阵型结构的异同 第十一章 第十一章 管理沟通与信息技术 16 沟通（ 名词解释） 一、 沟通（ 05 名词解释） 16 二、沟通障碍 17 跨部 门沟通的方法（ 案例分析） 三、跨部门沟通的方法（ 05 案例分析） 17 小道消息，对付小道消息的方法 18 四、小道消息，对付小道消息的方法 第十二章 人力资源管理 18 一、人力资源管理 18 人力资源规划过程（ 简述） 二、人
7、力资源规划过程（ 06 简述） 18 三、人力资源管理过程 18 四、绩效评估方法 19 人力资源管理中面临的新问题（ 简述） 五、人力资源管理中面临的新问题（ 09 简述） 19 第十三章 变革与创新管理 20 一、变革的两种力量 20 二、变革 过程的两种观点 20 管理变革的方法（ ， 简答） 三、管理变革的方法（ 07， 08 简答） 20 四、创造与创新 21 管理者如何减缓员工压力（ 论述） 五、管理者如何减缓员工压力（ 06 论述） 21 第十五章 群体和团队 21 群体的发展阶段（ 名词解释） 一、群体的发展阶段（ 05 名词解释） 21 二、群体决策的优缺点 22 关于冲突的
8、不同观点（ 简述） 三、关于冲突的不同观点（ 05 简述） 22 四、团队 22 工作团队的类型（ 简述） 五、工作团队的类型（ 06 简述） 23 如何管理高效率团队（ 论述） 六、如何管理高效率团队（ 05 论述） 23 第十六章 激励 23 动机（ 名词解释） 一、动机（ 05 名词解释） 23 早期动机理论（ 案例分析） 二、早期动机理论（ 06 案例分析） 24 当代动机理论（ 简述， 论述， 案例分析） 三、当代动机理论（ 05 简述， 07 论述， 09 案例分析） 25 联系实际，如何激励员工（ 年论述） 四、联系实际，如何激励员工（ 09 年论述） 27 职务设计选择（ 简述
9、） 五、职务设计选择（ 08 简述） 28 工 作特征模型（ 论述） 六、工作特征模型（ 05 论述） 28 第十七章 领导 29 领导者权力体系的来源与构成 29 一、领导者权力体系的来源与构成 二、早期领导理论（ 06、 08 论述， 09 论述、案例分析） 29 早期领导理论（ 、 论述， 论述、案例分析） 领导的权变理论（ 论述， 案例分析） 三、领导的权变理论（ 07,08 论述， 09 案例分析） 30 领导的最新观点（ 案例分析） 四、领导的最新观点（ 09 案例分析） 32 第十八章 控制 33 一、控制 33 控 制的焦点的内容（ 简述） 二、控制的焦点的内容（ 08 简述）
10、 33 三、控制的类型及其优缺点 34 第一章 管理与组织导论 一、管理及其具体含义 管理及其具体含义 管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地 管理 与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。 管理的定义包含三层含义 （ 1） 三层含义 三层含义： 过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。 这些职能划分为计划、组织、领导和控制； （ 2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗 位。 （ 3）管理活动强调效率和效果 效率和效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最 效率和效果 大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效
11、率注重过程，效果注重 结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。 二、管理的职能 1) 计划 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点， 确定目标和途径是计划职能的两大任务。 2) 组织 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必 须进行的工作安排。 3) 领导 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队， 选择有效的沟通方式等。 4) 控制 控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。 三、管理角色（ 09 简述） 管理角色（
12、简述） 管 理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格发展出了 10 种管理行为，并将其进一步 管理角色 组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 1) 人际关系角色 人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领 导者和联络者。 挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 2) 信息传递角色 信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包 括监听者、传播者和 发言人。 监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透
13、彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。 3) 决策制定角色 决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、 资源分配者、谈判者。 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源 制定和批准所有有关 的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 四、管理技能与管理层次之间的关系（ 06 名词解释） 管理技能与管理层次之间的关系（ 名词解释） 与管理层次
14、之间的关系 管理者： 管理者：管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别 人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督 几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 1 管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指使用某一专业技术和知 管理者的技能 识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。 管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等 管理层次 级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。 1) 基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务， 直接指挥和监督现场作业活动。 2) 中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策， 特别关注日常的管理工作； 3) 高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等； 管理技能的相对重要性随 管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术 技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技 术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理 人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业
