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1、清除管理盲区科层制是建立在马克斯韦伯的组织 社会学的基础上的，它体现了德国式的社会 科学与美国式的工业主义的结合。按照通行的解释，科层制指的是一种权力依职能和职 位进行分工和分层，以规则为管理主体的组 织体系和管理方式。也就是说，它既是一种 组织结构，又是一种管理方式。作为一种管理方式，它为现代社会的组 织管理提供了有效的工具，科层制组织已经 发展成为现代社会一种最为普遍的组织形 式。无论在复杂的科层制组织如政府与政党， 还是简单的科层制组织如企业的管理中，管理者经常会碰到这样的问题：各个管理岗位 的职责无论怎样划分、划分得如何细，在管 理岗位之间总是存在着管理职能交叉、职责划分不清和职责涵盖
2、不全的现象。也就是说,存在着管理的“空白”地带， 或称之为“管 理盲区”。在科层制组织中，管理盲区既存在于纵向的上位与下位的管理岗位间， 如在学校中, 校长与上级教育行政部门的领导之间，校长与副校长之间，副校长与教务处主任或政教 处主任之间；也存在于横向的相邻管理岗位 间，如校长与党组织的书记之间，副校长与 副校长之间，教务处主任与其他处主任之间 等等。无论是纵向的还是横向的管理盲区， 其存在都是有其客观原因的， 主要有三大类:一是由于管理规范、管理职责等属于理 性范畴，是对具体管理现象的概括和抽象， 出于理性概括的需要，必定要抽象舍弃某些 具体的管理现象，不可能涵盖管理实践中活 生生的人的全
3、部活动。所以，必定有某些工 作职能与某些部门相关的、 但未被概括在管 理职责中，因而没有明确划分给某个部门的； 而有些工作在职能上既与甲岗位相关，又与乙岗位相关，彳艮难概括进某一岗位的管理职 责中，因而往往要求相关的部门共管，这两 种情况都必定造成一定的管理盲区。二是在制定管理职责时，由于各种原因 而遗漏划分因职责不明晰、 归属不清楚的工 作。管理职责是由具体的管理人员制定的， 人是受到各种主客观条件制约的。在管理职 责的制定过程中，由于制定者受各种主客观 原因的影响，某些工作职能会被有意或无意 地遗漏而划分给特定的管理者，因而在管理 实践中就成为职责不明、归属不清的工作。三是出于组织工作和管
4、理实践的发展 而产生的新工作、新情况与新问题。管理职 责是相对稳定的，而组织工作和管理实践则 是不断发展变化的。管理职责既概括不尽管 理实践中活生生的人的全部活动，也不可能 完全反映组织工作和管理实践的发展和发 展的具体过程。总体上说，它总是相对滞后 于管理活动的发展和变化。所以，管理职责无论怎样划分、划分得 如何细，总有不明晰的“地带”存在，只是 这一地带有大有小的区别而已， 管理盲区总 是存在的，也总有一天会像定时炸弹一样暴 露或爆炸，给工作带来损失。管理盲区是科 层制组织中普遍存在且不易解决好的问题。 在许多科层制组织中，对于管理盲区问题往 往出现互相推诿、无人愿管，或有人主动去 管而其
5、他岗位的管理者却往往指责他“越 位”或“错位”的现象， 反而会引起人际关 系的矛盾摩擦，甚至出现对主动管理者评价 不佳的负激励现象。马克斯韦伯认为，官僚制是现代资本 主义经济合理性的高度体现， 充分发展的官 僚制是一个实施组织管理的严密的职能系 统，现代社会中，组织管理的官僚制已经渗 透到每一个社会生活领域中，并体现了社会 生活的理性化，这是现代社会不可避免的命运”。韦伯的官僚制理论是从政治社会 学的角度论述行政管理的。纵观韦伯的官僚 制理论，从管理科学理论的一般分类看，应 属于科学管理理论范畴。 从官僚制的内容看， 一方面，官僚制有利于提高组织管理的效率， 是适应现代社会组织的管理方式；另一
6、方面,它使人们逐渐淡化对价值、理想和意识形态 的追求，甚至无情地剥夺了人的个性自由， 这是应该批判和反对的。管理盲区问题追根 究底在于科层制这种组织结构和管理方式 本身，只要组织中存在不同层级和不同职能 的管理职位，就要为各类职位规定职权和制 定职责，一旦各类职位的权责规定出台，那 么管理盲区也就存在或潜在了。因此，要较 好地解决这一问题，必须跳出科学管理理论 的圈子，引入以人为本的机制，通过改变组 织文化来影响组织成员态度的变化，进而调 动组织成员的主动性、积极性和创造性。在 具体的解决途径上，要做到管理理念的转变 与管理创新并举，管理道德建设和管理措施 双管齐下。第一，促使全体管理者确立“
7、工作有分 工，管理无边界”的管理理念。工作有分 工”，这是科层制组织的客观要求。在现代 科层制组织中，为了提高管理效率，对不同 层级和不同职位，在职责上进行合理明确的 分工，这是不言而喻的。“管理无边界”的 “无边界”这一概念， 来自美国著名企业家 杰克韦尔奇，在他那里，边界就是障碍的 同义语，他认为在组织中任何边界对提高生 产力和组织效率都是不利的。为此，要想尽 办法推倒每一个边界，包括内部边界和外部 边界。内部边界是指不同的职能部门之间的 边界；外部边界是指任何阻隔在通用电气公 司与客户及供应商之间的所谓事务。甚至还 包括思想观念上的、人事任用上的、信息沟 通上的边界等等。“管理无边界”是
8、特指为有效提高组 织的管理效率和团体凝聚力， 组织中的每个 管理者都要具有全局观和系统观，对在管理 过程中遇到的管理盲区， 不局限于自身的分 工和职责，都有义务和责任去主动地创造性 地予以解决。在管理实践中，许多管理者解 决管理盲区问题的思路是，减少管理层次， 尽可能使组织扁平化，或通过一轮又一轮的 修改管理职责，将管理职责尽可能地细化到 特定的管理岗位，这些做法虽有一定的效果， 但也有不尽人意之处。首先，组织扁平化和 细化管理职责都只能缩小而不会根除管理 盲区；其次，过细的管理职责的规定会压抑 管理者的主动性和进取心，扼杀管理者的创 造性，特别是在知识型组织中更是如此。一个组织要有效地解决管
9、理盲区问题， 就应该通过倡导和组织团体学习、团队活动等途径，努力建立学习型组织，促使管理者 转变观念，增强全局观与系统观，逐渐确立 “工作有分工，管理无边界”的管理理念， 在遇到管理盲区问题时，能推倒禁锢思想和 行为对分工与职责产生的障碍。 这是解决管 理盲区问题的一个十分重要的思想前提。第二，努力提高管理者的管理道德修养。 所谓管理道德，是指管理者在管理中据以判 断管理决策与管理行为正确或错误的价值 观与原则，包括组织对管理者和管理者对自 身在管理活动中的伦理要求与规范。管理道德的规范有很多，与解决管理盲区问题相关 性较大的，是管理者的管理主体意识、合作 精神的强弱和职业精神的高低等。一个组
10、织的管理是具有系统性的，需要 管理团队的全体成员共同努力与互相支持。 管理团队中的每个成员都应该增强管理主 体意识。在管理实践中，无论谁首先遇到和 发现管理盲区，都应充分发挥主体意识，主 动承担起处理和解决这一问题的第一责任 人的重任，以强烈的事业心和责任感去努力 解决这一问题。这虽是规章制度的空白处， 却是管理道德大显身手的天地。管理盲区问题本身产生于不同管理部 门或不同管理岗位的交叉或边缘地带，它的解决必然涉及两个或多个部门之间的协调。 第一责任人在解决问题时，要有协商意识、 协作精神和共赢的目标， 主动向相关部门与 岗位的管理者通报情况，请求协助与支持， 相关部门与岗位的管理者也要主动配
11、合，给予真诚的帮助，共同解决好问题。科层制组织要高度重视组织的管理道 德建设，要把管理道德的建设作为组织文化 建设的重要内容，明确提出组织的管理道德 规范，管理者也应加强自身的管理道德修养， 他律和自律相结合，不断提高管理者的管理 道德修养。第三，改进和完善考核工作。迄今为止， 大多数组织对管理者履行职务状况的考核， 一般都是对照管理者的岗位职责进行，考核他们在一定时间内履行职责和业绩的情况， 将管理者解决管理盲区问题也列入考核内 容的，则少之又少。一般来说，能够解决管 理盲区问题的管理者的素质更高、能力更强C所以，这样的考核不能全面、科学和公正地 评价管理者，对管理者的导向也有负面作用， 易
12、使管理者循章守制，不求进取创新，但求 平稳无过。为激励管理者解决管理废盲区问 题，改进和完善考核工作就显得十分必要。对管理人员的考核内容， 除了岗位职责 规定的以外，要把每个管理者发现的、解决 的和协助他人解决的管理盲区问题明确列 入，并作为重要内容加以考核。在考核结果 的处理上，一要重视强化激励，对发现和解 决管理盲区问题的管理者给予精神或物质 的奖励，对回避和推诿管理盲区问题的管理 者则应予以批评或相应的责罚；二要重视制 度保证，对在考核中反映出来的管理盲区问 题，进行认真分析梳理，对于偶然出现的不 需明确管理部门和管理人员；而对于多次重 复出现的问题则应明确主管部门和协管部 门及相应的管理者，修改和完善原有的管理 制度和岗位职责，或者制定新的相关的管理 制度，将重复出现的问题纳入制度化管理的 范围。第四，提倡和推进管理创新。解决管理 盲区问题的过程也是管理创新的过程。解决管理盲区问题，一般要经历从发现到解决再 到考核和制度完善这样三个阶段，无论是发 现、解决还是善后处理，都需要管理者具有 创新精神和创新能力。所以，组织要大力提 倡和不断推进管理创新，这是有效解决管理 盲区问题的根本途径。清除管理盲区
