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1、内部职业经理人培训第一讲培养经理人的素养本讲重点：1、职业经理人的核心价值2、职业经理人的执行能力一、什么是职业经理？不仅仅是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理的素养 的人；不仅仅指的企业的高层经理，也包括企事业的中层管理人员。二、职业经理的核心价值关于职业经理，有两种不同的看法：观点一：如果说企业的董事会、董事长或者资本拥有者，是企业的大脑。那么作为企业的职业经理人就是实现大脑的想法，保持公司运转的脊梁。由他们把企业 的高层经营者和企业的员工申起来，如果没有这些职业经理，企业高层的想法就 难以在企业当中得以实现。观点二：分为三种类型，一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点
2、是能力很 强，却叫是提出任务无法完成的理由；二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯 唯诺诺，像个受气死包；三是“奴才型”这一类的特点是忠诚、能力低。三、职业经理人的执行能力职业经理的主要角色？在实现企业的执行力方向， 我们扮演的是什么角色？高（在很层制定战略，我们的主要角色企业高层制定战略，职业经理人执行战略 多书上，中层经理也就是执行层，企业执行主要是我们）能力：业务和管理能力题目：假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的 作用？回：职业经理的执行能力构成（我们主要讲的是管理能力）A、能认知能力（基础）企业高层的下届，下届的上级，平行部门的的同级关系， 外部的供应商和客
3、户。B、 时间管理能力（必备）优秀的和糟糕的经理人的效率相差 10倍以上，原因: 对时间管理的不同。C、沟通能力（两个70%） 1、把70%的时间用于沟通；2、企业70%的问题是由 于沟通障碍引起的，说明一个问题：必须花大量的时间和精力用来解决沟通的问题。D、目标管理能力（假设企业每个成员都有自己的想法， 而没有一个共同的目标， 企业很难发展）E、 激励能力（一般由高层提供 如提高薪资，晋升，股票期权，显示地位等方 式。而企业大部分的中层经理没有这么多权力为其下届提供这些激励，故对 中层经理的激励能力就有着更高的要求。F、绩效评估能力（目的：评估员工的工作状态和工作成果，根据考核结果实行 人事
4、决策，过去没有多在作用，但现在管理要求职业经理必须和下届保持绩 效伙伴关系，要为下届的工作绩效提升负责。G、领导能力（误区：你是否用过直接下命令的方式来实现其领导作用？领导能 力是一种影响力，它的最高境界是使下届自觉自愿的为公司的目标去努力工作）H、教练技能（70%的能力来源丁员上司，另外30%来自企业的培训和教育活动,意味着？I、授权（管理是通过他人来达成目标，只有对下届有效授权，调动积极性）J、 团队发展（团队精神和团队建设，30%可以通过文字形式描述的制度，70% 靠协作完成。成员各自有角色，各有长处和短处，中层经理应善丁发掘下届的优点，以及成员间发生的冲突，提出解决的办法。第二讲做为下
5、届的你本讲重点：1、职业经理是经营者的替身2、作为经营者替身的四项准则3、常见的误区一、职业经理是经营者的替身高层因分身乏术而产生职业经理，公司 3-5个人不需要，随着规模扩大而出现。设置不同的制d,唳畛1 理山工不同,从业务和专业的角度看，一个人不能k笋提所有的分#、技能。职业经理在自己的职责上，实现管理专业化。从经营者的以兰2角度考虑 经营者替身 实现个体价值二、作为经营者替身牛方顽者的意志A、代表公司你是公司任命的职业经理，我代表公司，或者说代表你的上司对 某个部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为。对 部门内部进行工作安排并非代表他个人意志，而是职务的需要。A2、公
6、司承担相关责任 对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并且承担相关责任。不管你的作为为公司带来良好效益或是负面效应，公司都将为你的后果 承担责任。有两种现象：一是对下届；二是对客户。B、体现经营者的意志 你与高层实际是一种委托关系，你的权力是高层赋予的， 你的行为要体现高层意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。判断：老总最近乂胡思乱想了，乂要搞什么花样，老总的决定不现实等，对吗？ 你必须意识到你是经营者的替身， 不管上司的想法对与错，你要做的是执行。当 然，你有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分证据。而在公司改变决定 之前，你的首要任务是执行。C、从经营者的角度考虑 具有全局性，只考虑
7、本部是不够的，因为你是替身， 你必须具有全局观。你的想法要和公司的整体战略以及其他部门的工作相衔接。如果你只考虑本部门的工作，当你的部门与其他部门发生冲突时，你可能会维护 本部门的利益，而没有从公司的方向来分析问题。这叫做“角色错位”。从经营者的角度来考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产 增值；另一个方面是如何提升企业利润。C2、做正确的事传统的：正确的做事情是按照规章制度的标准或是照上司的要求做事。可能会越来越远，可越正确就错得越历害。现代的：做正确的事情 做有助于公司目标或部门目标达成的事，就会离成功越 来越近。D、实现个体价值你在为公司制造价值的同时，也要实现个体的价值
8、。你与高层或上司的是委托关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获得相应的利益常见的误区:一、内部控制你应该体现公司的意志，但在实际的工作中，某些人由于对本部门的业务情况比公司活楚，可能会认为上司的决定是错误的，或者与实际不符。在这种 情况下，你可能会产生抵触心理，也就是要改变公司的决定，使之符合个人 的想法。这种现象就叫内部控制，是最忌讳的。二、充当同情者的角色下面是一个充当同情者的典型做法“公司的考勤办法太不近人情了，我晚到一分钟，就扣我 30块”“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉”是错误的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在公子们眼中代表的是公司， 扮演同情者的角
9、色，会导致员工的误解。讨论：假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想，去做？事例一：几个员工讨论着考勤，但他们几个都不是经常违犯者， 也不是受到处 罚而愤愤不平，他人只不过是找个话题议论议论罢了， 你可以保持沉默，既不赞 同也不反对。一般情况下你应该保持沉默，但不提倡。事例二：有睦人在私下进行人力攻击，说一些很不好听的“闲话”或者说一些 明显违反原则和规范的话。这时你必须出面反对，如因公司过了发薪日几天了， 还没有发薪，有人在下面当着你的面说：“公司也不发工资，我们手里的事先停 下来，等公司什么时候发工资我们什么时候十吧。”这时你一定要站出来表示反 对，即使大家不高兴也要表明你的态度，因为你是公
10、司的代表。第三讲做为同事的你本讲重点：1、同事是我的内部客户2、常见的误区3、如何让内部客户满意一、同事是我的内部客户假设一个大客户来公司签协议或谈判，你可能的做法是：A、找车、去机场B、请公司高层参加，然后安排客人下榻，陪同参观C、为客户介绍公司的宣传品、样品、试验报告、权威认证、产品等等。然后陪客户吃饭、观光。客户满意的三个方面：a、充分了解客户需要b、及时 c、周到内部客户满意1、部门的相处在公司，部门之间交往，主要有两种方式：A、 各部门按职责要求完成工作，也就是各司其职。（传统）B、 在履行自己职责的同时，获知其他部门的满意度。（现代）2、内部供应链1、内部供应链的内容公司内部的组织
11、结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：A、信息流 如：销售部对财务部报告销售情况，以及提供收款、应收帐款、应付帐款等资料。这就是一个信息流，如果销售部把财务部做为他的一个客户，那 么他提供信息时考虑的就是使财务部满意，也就是要及时、准确提花各类数据。B、服务流 服务供应链有二个特征：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。 例如：综合部向各部门提供办公用品是一 种服务，而不是提供产品；第二，这种服务供应常常会被公司规定或上司指示的 形式所掩盖。C、物流 如：从生产部到仓库，再到销售部，供应是依据原材料和产品增 值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。
12、3、内部供应链的特征A、内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内谁是谁的客户关系是内定的（想问）。B、三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链，容易 交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。事例：按服务供应链判断，财务部和销售部谁是供应商，谁是客户？按信息 供应链呢？为什么？答案：按服务供应链财务部是供应商，销售部是客户。为销售部提供报销、借支、承兑、核算等服务。财务应从客户服务的角度为销售服务， 当统计销售额、 销量、区域销售状况时，销售的合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息 等情况时，财务是客户，销售是从应商。
13、4、内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游客户满意。如果你的部门都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己的职责履行好 坏的标准，那么这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。几个如何使内部满意的事例:A、根据计划，研发中心想在下月度招聘几个工程师，还没有等你去找，综合管理部陶忠就打来“柏主任，你们部门原来计划在下个月招聘几名工 程帅，这个计划有没有变化？需要我这里做哪些准备？B、用车C、报销（发票为收据）常见的误区：其他部门为我提供服务项目是应该的，例如有些销售人员认为，去洒店吃饭要预约。在公司内部，常常会出现这样的情况：不提前约定，推门进来就要求办事；打
14、款招聘各司其职不论公司是“金字塔式”的还是“扁平式“的，都有高、中、低层之分，从公司的规章制度和职能来看，每位员工都是直接对公司负责，不需要对其 他部门负责。实际上每一个部门的运营完全是围绕上司的计划进行的， 这种做法 不能说不对，只能说是不够，公司的总目标必须通过各部门的分目标来实现。 一 方面需要分工；一方面需要良好的协作。如何让内部客户满意：让客户订货传统的管理是上司定货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其 他部门也参与到你的工作目标的制定中来， 你要根据其他部门的工作目标和工作 计划，相应制定出你的相关工作中目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工 作计划是以配合和支持其
15、他部门的工作目标和计划为前提的。A、共同制定公司目标让所有中层经理参加，共同制定公司的年度目标，这种共同制定不仅仅是部门 经理介绍本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况、优势、劣势、机会和 威胁，充分了解公司和其他部门的期望和需求。B、目标对话在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话，充分了解其他部门的工作 目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式，工作过程和期望 值。案例：通过与研发中心主任进行目标对话， 综合管理部经理了解到：研发中心今 年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招到合适的工程师， 二 是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。综合管理部就是在与各个部门经理进 行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。C、从内部客户中发现商机商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。 工 作不仅仅是来自上司的指示，更多的来自于内部客户(上司、下届，特别是与其 他平级部门的主管)的要求。根据他们的需求调查和制定工作目标和计划。(1) 、让你明白 如果不能从内部客户那里，特别是从其他部门经理那里
