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1、关键绩效与岗位绩效评估设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体是绩效评估工作的重中之重。绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过 程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、 有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效 考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。两种考核指标的特点某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计.经过调查研究，将公司的全部岗位划分为 两类：一类是适合用目标来考核的岗位（或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位），包括总经 理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗
2、位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位，另 一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗 位采用关键绩效指标考核，第二类岗位采用岗位绩效标准 （也称工作标准）考核。该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核指标的两种不同的理念 或思想：一为基丁企业或组织的战目标对员工的绩效进行考核，另一为基丁非组织战略目标对 员工的绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标，第二类是岗位绩效标 准指标。这两种类型指标不仅所体现的基本理念不同，而且在具体的考核侧重点上也有所区别。 表1比较全面地总结了二者的不同点。企业战略目标经过层层分解
3、最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化,最终变成用丁衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成乂在支持和 实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织 的战略目标，使其不断地发展。一般而言，关键绩效指标比较适用丁与企业或组织的战略目标有着比较紧密地联系，对企 业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售： 人员、生产人员等。而对丁事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太 适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合丁用关键绩效指标对之进 行考核归根
4、结底要视企业或组织的战略目标而定。如，办公室服务人员在组织a可能比较适合丁用关键绩效指标对之进行考核，而在组织 b可能就不适用了。因为组织a的战略目标是“为 客户提供优质的服务”，而组织 b的战略目标是“办综合性、研究性新型大学”。制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，企业或组织在 制定关键绩效指标时必须遵循的一项基本原则，即smart原则。smart是五个英文单词第一个字母的缩写。s代表的是specific，意思是“具体的” ；m代表的是measurable ,意思是“可衡量的”；a代表的是attainable ，意思是“可实现的” ；r代表的是realistic
5、 ,意思是“现实 的”；t代表的是time-bound，意思是“有时间限定的”。下面分别对 smart原则的五个方面 进行解释和说明。1. so “具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度 细化的。2. m “可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对丁比较难 以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。3. a。“可实现的”是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实 现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。4. r。“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到
6、的，而非想象的。5. t。“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如“1个月内实 现纯利润100万元”等。表2总结了企业或组织在设定关键绩效指标时，正确的做法以及错误的做法。在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩 效指标的一般程序为：找出关键成功要素（criticalsuccessfactor ，简称csf）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具 体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的 实现起到直接控制作用的关键岗位职责。
7、例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新 的产品”，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发 部门的关键岗位职责。建立评价指标。评价指标是我们评价员工的角度，即关键成功要素找出了之后，我们 从哪个角度对之进行考核。评价关键成功要素的指标大致有四种类型：数量、质量、成本和时 限。数量型指标主要有生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等，质量型指标主 要有准确性、创新性、耐用性等，成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等：时 限型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等。建立评价标准。评价标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效
8、优秀 的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估， 解决的是评价“什么”的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平, 解决的是员工做得“怎样”的问题。确定数据来源。找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之后，建立 关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客 观数据。一般而言，数据的来源有两种途径：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者 如财务数据、生产量、回报率，客户保持率等，后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自 己评价等。表3是在遵循smart原则以及一般程序基础上，所得的
9、关丁某企业研发部门的关键绩效指 标。如何设定岗位绩效标准指标？岗位绩效标准指标是一种基丁非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进 行考核而设定的指标体系。岗位绩效标准指标适用丁与企业或组织的战略目标无紧密联系、对 其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、值班员、档案管理员、门卫等。岗位 绩效标准指标侧重丁对过程的考核。采用岗位绩效标准指标考核意味着，针对每一个适合用该 类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准。考核时，将员工的工作结果和行 为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。那么，乂如何来制定岗位绩效 标准指标呢？制定岗位绩效标准指标的过程
10、大致如下：明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价 “什么”，从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书，那在制定岗位绩效标准指标之前，首先必须对岗位进行工作分析，明确其职责。一一制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出 来的工具，是评价员工绩效的标尺，其制定的好坏与否直接关系到岗位绩效标准指标的效度。 一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述，以便他人对员工的绩效 进行客观的评估。确定评价主体。由丁岗位绩效标准指标主要用来衡量一些长期性、辅助性、难以量化 的工作职
11、责。因此在确定数据的来源时，往往通过主观评价法来获得。即，通过他人和自己对 自己的工作结果或行为进行主观的判断，并由此获得评价员工绩效的客观数据。表4是岗位绩效标准指标的一个实例。总之，在一个绩效考核系统中，是仅运用关键绩效指标或绩效考核标准指标还是综合运用 二者，要视具体情况而定。具体来说：要视工作职责是否与企业或组织的战略目标直接相关； 是侧重考核结果或过程还是二者都需侧重；是侧重考核当前业绩还是长期性工作等。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化
12、），并就相关事宜达成以下协议:苗木数量:二、苗木规格：胸径 15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（www.gap-六、有关事项:1、土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度 60cm以上，卸车前完整不破裂。2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度 40cm ,缠冠高度2米。3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效二0 0年十二月
