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1、组织化分工的优缺点：专业化分工的好处是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度有利于减少因工作变化而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源降低劳动成本等。但职位设计的过于狭隘不可避免地会带来负面的影响 扁平结构的优缺点：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感同时也有利于选择和培训下属人员，但由于不能严密地监督下级，上下级协调差，管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难 高耸结构的优缺点：高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次
2、越多，带来否定问题也越多。这是因为，层次越多，需要的从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，相互扯皮的是层出不穷，管理所消耗的时间与精力也自然增加，管理层次增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。部门划分的方法：a 按人数划分 b 按时间划分 c 按职能划分是最普遍采用的一种划分方法 d 按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果 e按服务对
3、象划分，即按组织服务对象类型来划分部门 f 按设备划分，这种划分的优点在于充分发挥设备的效率 g 在一些组织中，也常有按市场营销渠道，按字母等来划分部门的方法 部门划分的原则：部门划分应遵循分工原则，具体原则如下：a 力求最少 b 组织结构应具有弹性 c 确保目标的实现 d 指派平衡 e 检查部门分设 直线型组织结构：直线型组织结构又称单线型组织结构 它是最早使用使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型 a 特点：组织中每一位管理者对其下属有直接职权 组织中每一个人只能向一位直接上级报告， 1 2即“一个人，一个人” 管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权 b 优点： 3结构比较简
4、单 c 缺点;在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所以管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协作差。职能型组织结构：又称多线性组织结构，它与直线型组织结构不同，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点;具有适应管理工作分工较细的特点。能够充分发挥职能机构的专业管理作用，由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现专自己的职责缺点：由于实行多头领导，妨
5、碍了组织的统一性指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差在科学技术迅速发展，经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活，强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者 直线- 职能参谋组织结构：直线-职能参谋型组织结构了直线-参谋型组织及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责，参谋部门若与下属直线部门产生矛盾时在，则由上层直线管理者协调解决.矩阵结构优点：是灵活性、适应性强。它是按照
6、一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意义，又易于接受新观念、新方法，同时，由于所有的成员都理解整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现，它有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作 缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差，另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个不一致时，就会使他们的工作无所适从 授权的步骤：a 授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得成果 b 授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 c 授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职责的义务 有效授权的要求：a 要有善于接受不
7、同意见的态度 b 要有放手的态度 c 要允许别人犯错误 d 要善于信任下级 e 要善于适度控制 集权制组织的特点：a 经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限 b 对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核 c 统一经营 d 统一核算 分权制组织的特点：a 中下层有较多的决策权限 b 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限 c 在统一规划下可独立经营 d 实行独立核算，一定的财务支配权 影响集权与分权的因素：a 决策的重要性这也许是影响分权程度的最重要的因素 b 高层主管对一致性的方针政策的偏好 c 组织的规模 d组织的历史 e 最高主管的人生观 f 获取管理人才的
8、难易程度 g 手段 h 经营的分散化 i 组织的变动程度 r 外界环境的影响 管理层的作用包括方面：a 组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同 b 管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都要自己的位置 实现员工活性化的途径：a 营造促进活性化的文化 b 组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径 c 选拨合适活性化文化 d 对员工进行不懈的培训和教育 e 建立促进活性化的考核评价制度 委员会管理的优点： a 集思广益 b 协调 c 防止职权过于集中 d 下级参与管理 e 加强沟通 f 代表集团利益
9、 g 有利于管理者的成长缺点： a 耗费时间和成本高 b 妥协于犹豫不决 c 职责分离 d 一个人或少数人占支配地位 董事会的主要职能是：a 受托管理 b 决策企业公司的目标 c 挑选总经理 d 核实计划与检查成果 e 批准预算 f 维持公司长期稳定 g通过有见解的咨询来检查计划与经营情况 正确地利用委员会，必须重视几点：a 权限与范围 b 规模的确定 c 选择委员 d 议题的选择 e 主席的选择 f 决议案的审核 组织变革的动因、认识、领域：动因：组织的外部环境和内部条件的变化结构的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的
10、改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。不同认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的激流险滩观 领域：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系。协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备的改变；人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变 领导者在变革中的作用：a 领导者在变革中的作用无疑是至关重要很难想象涉及许多人的重大变革项目会没
11、有人领导和推动，这样的情况可以说是绝不仅有，但是，发挥领导作用的方式却有许多种。b 一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。具有超凡魅力的领导者本人通常会表现出高度的自信和热情，他们常常会强烈主张某种吸引人入胜有不同寻常的愿景 c 有一些领导者尽管从个性上不如前一类领导者那样醒目，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。这类领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题 d 要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须要充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊
12、来听取人们的忧虑和反对 e 高层管理者必须清楚自己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德 实现 实现六西格玛目标的六步法：a 缺定你所提供的产品或服务是什么 b 明确你的顾客是谁，他们的需要是什么 c 为了向你顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么 d 明确你的过程 e 纠正过程中的错误，杜绝无用功 f 对过去进行测量、分析、改进和控制、确保改进的持续进行 人员配备的系统方法：系统的方法贯穿于学习研究管理学的始终，人员配备也不例外，组织目标和计划是组织结构设计的依据现有的预期的组织结构决定了所需管理者的数目和种类。通过对管理者的需求分析，在征聘、选拔安置和提升的过程中利用外部和内部的人才来源，同时还要对管理者进行考核、训练和培养。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不会保持吸引住优秀管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发挥。可见人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。
